lunes, 28 de noviembre de 2016

Entornos complejos: Gestión del contrato psicológico en las contrataciones temporales


En este post reflexionamos acerca del paralelismo que encontramos entre la complejidad de las estructuras sociales y la de las organizaciones que en ellas se encuentran.
A lo largo de su trayectoria, el pensamiento simple, tradicional, se ha caracterizado por parcelar, dividir y dar por terminado el conocimiento al término de un proceso. Esta forma de proceder ha organizado el mundo en procesos limitados, que no dan cuenta de un universo en constante movimiento y con formas de organización que se actualizan permanentemente. Sus dicotomías ideologizan el terreno de las ciencias a través de la especialización y la hiperespecialización.
Del mismo modo ocurre en las organizaciones, a modo de ‘pequeña estructura social’, en donde se replican los mismos procesos evolutivos y de desarrollo que las estructuras sociales en las que se encuentran inmersas.
Es por ello que creemos conveniente ahondar en la noción de complejidad como parte del paradigma actual del pensamiento y poder así encontrar mejores formas de gestión dentro de las organizaciones. En concreto, abordaremos el tema de la gestión de los trabajadores y cómo se maneja el contrato psicológico como factor inherente a la complejidad actual de las organizaciones.
El clásico modelo empresarial que parecía proponer recetas para el éxito basadas en varios factores (organización y gestión jerárquica, linealidad en producción y consumo, evaluación del rendimiento según la eficiencia) está demostrando su poca capacidad de ajuste frente a la realidad actual, y por tanto, su poca utilidad.
Esta falta de adaptación a la actualidad puede deberse a varios elementos:
  • Que las organizaciones y la solución a sus problemas no se reducen a meros factores, por muy relevantes que puedan ser.
  • Que los factores que integran las dinámicas y los procesos en la empresa no están aislados.
  • Que las diferentes formas en las que estos interactúan entre sí, el medio en el que se integran y las condiciones del momento, producen organizaciones con “personalidades” diferentes, lo que hace imposible una solución única a los problemas de la empresa o una vía inequívoca hacia el éxito.
Teniendo esto en cuenta, se hace ineludible una reflexión acerca del cambio de paradigma en cuanto a la gestión organizacional.
Las organizaciones tienen un número infinito de caras, además de estar influidas por el ángulo según el cual las miramos. Debido a esto, no es posible que la organización se simplifique a tal punto que responda y sea explicada a través de un modelo reduccionista, dado que se trata de una unidad compleja, global, organizada por interrelaciones entre elementos, procesos y/o individuos, que está en constante interacción con aquello que la rodea.
Entendiendo esto, podremos vislumbrar el altísimo grado de complejidad que existe en una organización y cómo éste no puede limitarse al análisis de acciones segmentadas. La observación y acción organizacional ha de ser holística, pero al mismo tiempo, hay que dar espacio para la observación y acción individual. Este es el verdadero desafío de las gestiones organizacionales actuales, el gestionar todo sin olvidar cada parte y sus múltiples interacciones.
E. Morín comenta que, aunque aún no estemos equipados para el cambio fundamental de un paradigma de simplicidad -fácil de entender y gestionar, pero inadecuado- a uno de complejidad -difícil de comprender y gestionar, pero esencial-, no podemos seguir ignorando la compleja naturaleza de las organizaciones porque cada vez surgen formas más complejas de estructura organizacional y "la realidad no nos espera".
Dos de los factores inherentes a la complejidad de las organizaciones son, por un lado, la forma en la que se gestiona el contrato psicológico, y por otro, la gestión de los trabajadores.
El contrato psicológico es el concepto más popular para comprender la relación entre el trabajador y la organización en la que trabaja. Éste consiste en las creencias en las promesas mutuas establecidas en el curso de la relación. Estas promesas constituyen expectativas acerca del comportamiento del otro y considera la existencia de reciprocidad porque las acciones de una parte -organización o colaborador- no se dan en un vacío, sino que están supeditadas a las acciones de la otra parte.
Durante la última década se está comprobando una tendencia hacia un aumento de la externalización de los servicios, incluida la contratación de las personas, y el incremento de la contratación de trabajadores temporales a través de agencias ETT, lo que influye tanto en el contrato psicológico, como en la gestión de los trabajadores.
La virtualización humana de las empresas se caracteriza por la inexistencia o la reducción de trabajadores pertenecientes a la estructura de las organizaciones y se recurre, cada vez más, a contratar trabajadores temporales. En muchos de los casos, estos trabajadores no comparten el mismo espacio físico que el resto de trabajadores de la organización. El teletrabajo, o trabajo desde casa, es otro de los fenómenos que están utilizando las empresas como elemento para la facilitación de la conciliación laboral de algunos de sus trabajadores.
Estas variantes en los modelos y contrataciones crean desafíos sin precedentes tanto para la gestión del contrato psicológico como para la de la complejidad organizacional.
Según Rousseau (2000), existen cuatro categorías de contrato psicológico:
  • Relacional: Por parte de la empresa, implica promesas relativas a la preocupación con los objetivos de los trabajadores, con su bienestar y con la seguridad y estabilidad del empleo, y por parte del trabajador implica lealtad y un esfuerzo adicional para que la organización consiga sus objetivos.
  • Equilibrada: Por parte de la organización implica promesas de que se apostará por su desarrollo, se procurarán dar al trabajador nuevas oportunidades de empleo dentro y fuera de la organización y se asegurará de que tenga objetivos de rendimiento cada vez más desafiantes, y por parte del trabajador apostará por su propio desarrollo y aceptará nuevas exigencias de rendimiento.
  • Transaccional: Por parte de la organización implica promesas de un empleo con tareas, responsabilidades y recompensas bien establecidas y por un tiempo determinado, y por parte del trabajador una participación limitada, asegurando la realización de las tareas establecidas en el contrato.
  • Transicional: Refleja una interrupción o ausencia de acuerdo acerca de la participación de ambas partes en la relación y, consecuentemente, no existen las promesas mutuas, siendo por este motivo la categoría que no se incluye en los estudios.
Foto: Bernardo Pérez
En muchos de los casos la ruptura del contrato psicológico se produce porque empleado y empresa tienen percepciones distintas sobre las promesas mutuas. Ambas partes pueden tener ideas diferentes sobre la relación de trabajo y la relevancia de las diferentes obligaciones mutuas.
Esto puede deberse a varios motivos, entre los más importantes:
  • Lo ambiguo de las promesas, sujetas a la interpretación a través de un proceso subjetivo.
  • Una comunicación insuficiente, sin oportunidad para compartir suposiciones, ni de ajustar la relación según van surgiendo las dudas a lo largo del tiempo.
Ejemplo: En la contratación de un colaborador, la organización apunta la posibilidad de promoción condicionada a un alto nivel de participación e implicación por parte del trabajador. Este puede interpretar que la posibilidad de promoción podría depender de un alto rendimiento en la realización de sus tareas, cuando en realidad su responsable se refería a un alto nivel de disponibilidad, trabajando más allá del horario estipulado...
Varias estrategias se pueden adoptar para minimizar y saber gestionar la incongruencia:
  • Desarrollar coherencia entre las múltiples fuentes de información - responsables del contrato, manuales de acogida, jefes, colegas, sistema de prácticas de gestión de recursos humanos-, en base a las cuales los trabajadores desarrollen sus interpretaciones.
  • Asegurarse de que las fuentes sean consistentes en sus mensajes,
  • Compromiso a establecer una buena comunicación entre los agentes organizacionales y el trabajador, para acodar sus obligaciones mutuas.
  • Realización de una evaluación de eventuales malentendidos.
  • Identificación de cambios que pudieran haberse producido en relación a sus promesas.
  • Identificación de acciones de mejora basadas en la evaluación realizada.
  • El aprovechamiento de los puntos de encuentro, tales como la entrevista inicial, la reunión anual de evaluación de rendimiento y las reuniones periódicas, los cuales son momentos idóneos para establecer metas, procedimientos y visiones organizacionales comunes.
Foto: Jorge González
Solo una adecuada comunicación permitirá compartir una explicación con justificaciones legítimas para poder establecer una posterior y efectiva toma de decisiones.
Las características laborales, en relación con el nuevo modelo de contratación temporal, y externalización de servicios, han sufrido grandes cambios en los últimos años, modificando considerablemente las relaciones entre las personas y las empresas para las que trabajan. Es fácil caer en el error de no considerar este tipo de colaboradores como parte de la "familia" empresarial, lo cual inevitablemente acarreará poca implicación y sentido de pertenencia de los mismos con respecto a la organización.
Bien es cierto que, en periodos de poca exigencia, los gastos de personal fijo que supone para las empresas es elevado, por lo que la supervivencia de las mismas se suele basar en la reducción del número de empleados de manera permanente. De esta forma, en épocas de mayor exigencia, se aumenta el número de trabajadores por medio de la contratación de mano de obra mediante ETT's o a través de contratos temporales.
  • A diferencia de los empleados tradicionales, este tipo de trabajadores "temporales":
  • No esperan mantener su situación de empleo,
  • Conocen la limitación en tiempo que representa su contratación,
  • Suelen estar contratados por empresas distintas a las que prestan sus servicios y, en muchos de los casos, no desempeñan sus funciones en las instalaciones del cliente,
  • No saben cuánto tiempo podrán continuar en la empresa (si habrá renovación de contrato o no),
  • En muchos casos desconocen si la agencia les podrá proporcionar otro trabajo cuando el cliente actual ya no requiera de sus servicios,
  • Existe una mayor inseguridad en cuanto a su situación laboral,
  • No suelen esperar ascensos,
  • Reciben menos beneficios que los trabajadores contratados directamente por la empresa.
Este tipo de elementos integran la percepción general que se tiene en cuanto al trabajo e influye de manera más o menos velada sobre el bienestar del trabajador, su grado de pertenencia y el funcionamiento de la empresa. En muchos casos estas características, percibidas como desventajas por los trabajadores ‘externos’ pueden llevar a que éstos restrinjan sus obligaciones, sus actitudes y comportamientos positivos de cara a la organización.
Todas estas condiciones modifican de manera importante aspectos de la realidad del empleo, planteando a las organizaciones desafíos en la gestión de estos trabajadores que obligan a reflexionar sobre la validez de las estrategias que hasta ahora se venían utilizando.
Surgen múltiples reflexiones en esta línea: ¿Los beneficios a corto plazo contrarrestan los riesgos a largo plazo que este sistema puede provocar?, ¿Se está teniendo en cuenta el impacto que las variantes en cuanto a contratación tienen sobre las relaciones? ¿Cómo influyen dichos cambios en el contrato psicológico y qué estrategias se pueden poner en práctica para que dicha influencia -negativa- se minimice?
Para dar respuesta a algunas de estas cuestiones, existen algunas claves que permiten mejorar la integración de este tipo de personal en la cultura, compromiso y sentido de pertenencia de la organización y es posible evitar que el personal temporal desarrolle un contrato psicológico menos ventajoso para ellos mismos y para las organizaciones para las que trabajan.
La calidad de la relación depende en gran medida de cómo se siente tratado el trabajador. Respeto e inclusión son buenos precursores de un elevado nivel de compromiso, visión positiva del contrato psicológico y motores de comportamientos eficaces. Por ello es necesario buscar un nuevo ajuste que permita dar respuesta a las necesidades que trae la contratación temporal, de manera que todos los trabajadores puedan sentirse incluidos y beneficiarse del plan de desarrollo con el que funciona la empresa.
Es necesario proporcionar a los trabajadores oportunidades para desarrollar sus competencias y mejorar su empleabilidad. La capacidad de movilidad (interna o externa) de estos trabajadores no depende sólo de sus conocimientos y habilidades, sino además de las oportunidades que le brinda cada puesto de trabajo para desarrollar capacidades nuevas, creativas y más amplias, lo que habla asimismo de la competitividad de la propia empresa. Asimismo, la formación de los trabajadores permite que estos puedan percibir que su organización está cumpliendo con el contrato psicológico y promueve relaciones y respuestas positivas.
Como apuntábamos en nuestras primeras líneas, consideramos a las organizaciones sistemas complejos por diversas razones:
  • No encajan en modelos reduccionistas, al tratarse de entidades globales organizadas por interrelaciones entre elementos, procesos e individuos, que están en constante interacción con aquello que les rodea (Chambel y Curral, 2008).
  • Son sistemas abiertos que no se limitan a ser suma de elementos, procesos e individuos, ni la interacción indiferente de cada una de sus partes (como decía Aristóteles), aunque posean un objetivo común.
  • Sus múltiples y dinámicas interrelaciones no se gestionan de manera lineal.
  • Su objetivo de acción trasciende a la propia organización, y su autorregulación depende en gran medida de las interacciones que los elementos del sistema establecen con su entorno externo.
El modelo tradicional en las organizaciones ha tendido a ignorar esta complejidad y separar la fuerza laboral de la fuerza organizacional, como si ambas persiguieran objetivos distintos y en donde el mutuo beneficio es prácticamente virtual. El mundo de hoy obliga a que dicha dicotomía empleado-empleador se reajuste en línea con las interacciones que integran el complejo mundo empresarial. Las nuevas formas de contrataciones plantean, sin duda, nuevas necesidades y escenarios de gestión. Para poder asumirlos de manera competitiva, la empresa ha de pasar de su automatismo mecánico en donde cada trabajador es una pieza (más o menos prescindible), para pasar a entender la red de la que forman parte, así como la importancia que tienen las relaciones en el funcionamiento de dicha red.
De esta forma, consideramos muy importante tener en cuenta el concepto de complejidad en la forma en la que se gestionan los recursos de la empresa bajo las nuevas demandas sociales.

Fuente:
  • Creciente complejidad en las organizaciones - Vítor Vieira y Mª José Chambel - La complejidad de los social. La trama de la vida - Nivel de integración social.
  • Lo social en las ciencias de la complejidad: la aportación de Edgar Morin - La complejidad de los social. La trama de la vida - Nivel de integración social.





sábado, 1 de octubre de 2016

El conflicto en la empresa: Herramienta de colaboración e innovación

Sabemos de sobra que el Siglo XXI sugiere un reto ante el cual difícilmente nos habíamos enfrentado antes: Las reglas de cómo funciona nuestro mundo han cambiado. Esto ha obligado a introducir cambios en las organizaciones, han surgido nuevos modelos empresariales y de liderazgo, y hay una serie de “reglas nuevas” operando en el mundo empresarial y de negocio. Sin embargo, tal y como apunta Eddie Obeng, dicho mundo actual no termina de ser tan evidente para nosotros, por lo que de forma frecuente usamos estrategias y modos de aproximarnos ante este que han quedado obsoletas. Usamos nuestro tiempo en responder racionalmente ante un mundo que entendemos y reconocemos, pero que ya no existe.

Tal y como apunta José Cabrera en cuanto a la complejidad e incertidumbre que caracterizan el mundo de hoy, en este dejan de ser útiles el uso exclusivo de las herramientas tradicionales basadas en la planificación, la certeza y la predictibilidad. A pesar de esto, muchos entornos organizacionales continúan negando algo evidente: nuestra incapacidad para gestionar, predecir o controlar lo que pasará en un contexto de vertiginoso cambio como lo es el actual.

En esta línea, gran parte de los libros y cursos sobre liderazgo vienen formando e instruyendo en métodos que ‘resuelvan’ los conflictos, que los ‘sofoquen’ o ‘manejen’; negando algo incuestionable de la actualidad: la necesidad de innovación y creación colaborativa que puede surgir de ellos. Es evidente que la tecnología empuja a cambios, sin embargo el impacto que tiene esto en lo relacional está tardando en reflejarse de manera consecuente en nuestros métodos, los cuales han de estar coordinados con la compleja exigencia de lo que sucede en el mundo, y por tanto, en la empresa.

La necesidad de introducir el conflicto como herramienta para la productividad (algo que no es nuevo, por ejemplo, en el contexto psicoterapéutico y artístico) comienza a exigir un espacio impostergable en el mundo empresarial actual. El conflicto pasa a ser visto como un modelo de colaboración, un modelo de pensamiento. Aquí reside nuestra propuesta -tampoco nueva, y sin embargo también, en nuestra opinión, imprescindible-. El conflicto, reflejo de la diversidad, preparación, y la inevitabilidad de la influencia mutua, se convierte en la mejor herramienta de pensamiento en las organizaciones. Margaret Heffernan reflejaba esta cuestión en su conferencia TED del siguiente modo:
¿Cómo piensan las organizaciones? Pues bien, la mayoría no lo hacen. Y no es porque no quieran, en realidad es porque no pueden. Y no pueden porque la gente teme mucho al conflicto.
La gestión de la complejidad exige que en cada ‘nivel’ de la organización se fomente el liderazgo personal, de manera que este se convierta en el trabajo de todos y no solo –como venía ocurriendo hasta ahora- de unos pocos en la cúspide del organigrama de la empresa. Esta visión fomenta la colaboración y participación de todos, así como la transparencia en las interacciones, las cuales inevitablemente asoman al conflicto como fenómeno y herramienta. El disentir tiene que ver con llegar a soluciones, no sólo puntuales, sino transformacionales y procesuales; tiene que ver con la creatividad que ha de residir en la filosofía de la empresa para su flexibilidad y supervivencia.

Para reflejar la manera en la que gestionamos el conflicto en la actualidad, así como el cambio que sugiere usarlo como herramienta colectiva, planteamos el siguiente ejercicio en uno de nuestros talleres formativos dirigidos a líderes empresariales en Madrid:

“Tenemos a alguien sentado frente a nosotros, no sabemos quién es, qué quiere o quién representa. Como equipo, nuestra tarea y objetivo es uno: Obtener la máxima información posible acerca de esta persona valiéndonos de una y solo una pregunta. Cada miembro del equipo tiene la oportunidad de plantear su opción. Sin embargo, solo tendremos la oportunidad de hacer una sola pregunta a esta persona imaginaria”.

Tras un período de reflexión, los 6 miembros del equipo pasaron a escribir en un trozo de papel la pregunta que consideraban más idónea y, posteriormente, a compartirla con los demás. A medida que cada uno planteaba su opción y el porqué de su elección, se dio uno de los fenómenos más evidentes de la colaboración: Cada uno de los integrantes del equipo se sorprendía ante la capacidad creativa de sus compañeros a medida que estos iban compartiendo su “pregunta”. Podían o no estar de acuerdo, pero lo más frecuente era que no habían pensado ellos mismos en esa opción que planteaba el compañero. En esta observación inicial reside el primer emergente del conflicto: la creatividad. Cada integrante, desde su propia individualidad, experiencia, antecedentes, preocupaciones, motivaciones…, era capaz de dar una respuesta creativa –y única- ante la situación planteada.

Dado que tendrían que escoger solo una pregunta -solución- a partir de todas las propuestas, el terreno para el conflicto estaba asegurado. Después de leer y profundizar en cada una de las opciones planteadas, llegó el momento de hacer la elección final. Los participantes de nuestro taller se observaban unos a otros, temerosos de disentir y elegir, volviendo una y otra vez la mirada hacia nosotras, a nuestra imagen como líderes “salvadoras” -ya que “éramos nosotras las que habíamos planteado el ejercicio y ‘conducíamos’ el taller”-. Esperaban una respuesta unívoca, una decisión “de liderazgo” por nuestra parte, reflejando la segunda observación más importante que genera las situaciones de conflicto: tememos a este y seguimos basándonos en un modelo de liderazgo que lo anule,  que lo “solucione”. Es decir, no cuesta mucho pensar juntos.

Así que, como líderes adaptativos, abiertas al conflicto como herramienta, hicimos una invitación: Dimos “permiso” para la transparencia, el debate y las disensiones. Invitamos a los participantes a romper los silencios –al fin y al cabo, estamos en la ‘era de la comunicación’-, a discutir cuál era el problema, a asumir lo que el desacuerdo trajera consigo, es decir, un desafío adaptativo en donde el equipo es parte del problema pero también parte de la solución. Un escenario en donde el líder que “viene con la solución” ya no existe, en donde las perturbaciones que puedan surgir en el conflicto –a diferencia de lo que nos han enseñado hasta hace muy poco- sean productivas en lugar de destructivas.

Y por supuesto, a partir de ello hubo mucho debate, ‘conflicto’ y discusiones, pero esto permitió que todos alrededor de la mesa fueran creativos, enfocaran y solucionaran el problema planteado, y que modificaran el equipo de forma adaptativa. Dimos espacio al conflicto como herramienta de colaboración, lo que significó a su vez, dar un permiso personal para mejorar las estrategias de pensamiento y relación. El equipo llegó a una nueva pregunta que no se había formulado antes de manera individual, y aquí reside la tercera gran cuestión acerca del conflicto como herramienta: es necesario para la innovación y la creatividad colectiva.
Así, incorporar el conflicto como herramienta colaborativa y de pensamiento es un reto que se nos presenta en el mundo organizacional actual que no podemos –ni deberíamos- ignorar. Desde la antigua búsqueda de la estabilidad en la empresa, la actualidad nos obliga a respetar la apertura inherente a la complejidad de un entorno que cambia constantemente, y al cual la empresa ha de buscar la adaptabilidad continua para ser capaz de responder a las nuevas necesidades y nuevos desafíos de la sociedad. Es necesario trascender la tradicional supresión del conflicto como manera de ocultar información que se genera en el seno de las relaciones, para pasar a un estado de transparencia que implique a todas las partes, y en donde cada miembro proporciona su aportación y se da valor a los emergentes individuales y relacionales.

Como señaló Margaret Heffernan: "La información abierta es fantástica, las redes abiertas son esenciales. Pero éstas no nos liberarán hasta que desarrollemos las habilidades, el hábito, el talento y el coraje moral para utilizarlas. La apertura no es el fin. Es el comienzo”. Así que trasformemos el conflicto, desde un evento paralizante, a un evento creador, una herramienta de colaboración. Esto implica que la empresa y cada uno de sus integrantes atiendan a la apertura que caracteriza a todos los sistemas, y por ello también al empresarial. Esto significa acoger la interacción relacional y con el entorno, lo que hace necesario un cierto grado de desequilibrio para poder cambiar y crecer.

Artículo de Kreadis © con información de:
-José Cabrera: Innovación en la gestión
-Margaret Heffernan: Dare todisagree

miércoles, 11 de mayo de 2016

Conciliación y productividad laboral

La necesidad de conciliar la vida profesional con la vida personal es un tema que ha ido adquiriendo mayor relevancia con el paso del tiempo. Algunos de los factores que han influido son:
ü El aumento en la proporción de mujeres en el mercado laboral,
ü El incremento de parejas con hijos en las que ambos padres trabajan,
ü El aumento del número de familias monoparentales,
ü El envejecimiento de la población.
Se ha comprobado, a través de diversos estudios, que la oferta de un conjunto de medidas de conciliación entre la vida profesional y la vida personal por parte de las organizaciones y un fomento del desarrollo hacia una cultura favorable a dicha conciliación, tienen una repercusión en los resultados de las compañías y, más concretamente, en el incremento de la productividad laboral.
Las ventajas que proporciona la inclusión de medidas de conciliación en las organizaciones son muchas y variadas:

viernes, 8 de enero de 2016

Hábitos: el camino hacia la mejora

Dice el proverbio:

«Siembra un pensamiento, cosecha una acción;
siembra una acción, cosecha un hábito.
Siembra un hábito, cosecha un carácter;
siembra un carácter, cosecha un destino».

Constantemente nos planteamos propósitos para conseguir las metas que queremos alcanzar. Éstos suelen ser objetivos que consideramos necesarios para nuestro desarrollo personal o profesional.  Algunos de ellos son viejos propósitos sin conseguir debido, a diferentes causas entre las que solemos mencionar la falta de tiempo, de recursos, de ganas, de apoyos, etc. …
Siempre que comenzamos un nuevo ciclo formulamos de nuevo nuestros viejos propósitos pero, si no hacemos algo para cambiar nuestra forma de gestionarlos, es muy probable que acabemos de nuevo sin haberlos conseguido.