Motivación empresarial en el siglo XXI: Ciencia vs. Prácticas tradicionales

En numerosos post hemos echado un vistazo a los retos que el mundo actual plantea a la empresa u organización y a su supervivencia. Muchos de los modelos empresariales que hasta ahora proporcionaban respuestas y soluciones efectivas, han dejado de ser útiles frente a estos retos ‘complejos’ que caracteriza el entorno global del siglo XXI. Desde una perspectiva consonante con esta que venimos planteando, Dan Pink aborda en su conferencia TED, el problema de la motivación.

¿Cómo es que un tópico como la motivación, ampliamente estudiado por las ciencias sociales, sigue siendo tan poco considerado y actualizado dentro del entorno empresarial? A través de ejemplos y datos que provienen de la investigación, Pink nos conduce a través del “puzle de la motivación” en busca de una perspectiva más coherente con lo que hasta ahora conocemos de este aspecto, así como una visión que intenta integrar dichos conocimientos con el entorno empresarial y el mundo actual.

Transcribimos aquí su reflexión al respecto durante su conferencia:

«A finales de los ochenta, en un momento de indiscreción juvenil… fui a la escuela de Leyes… Nunca he ejercido Leyes en mi vida. Pero hoy quiero desempolvar algo de esas habilidades legales, o al menos lo que queda de ellas. No quiero contarles una historia: Quiero presentar un caso. Quiero presentar un caso complejo, basado en evidencias, para replantear cómo se maneja el entorno empresarial y cómo manejamos los negocios.

Por lo tanto, ‘señoras y señores del jurado’, echen un vistazo a esto: 

Esto se llama “El problema de la vela”. Algunos de ustedes seguramente lo habrán visto antes. Fue creado en 1945 por un psicólogo llamado Karl Duncker, y se ha usado en una gran variedad de ensayos en la ciencia del comportamiento. Funciona así:

Suponed que yo soy el experimentador. Os llevo a una sala, os doy una vela, algunas chinchetas y algunos fósforos. A partir de allí os digo: “Vuestro trabajo es fijar la vela a la pared, de manera que la cera de la misma no gotee sobre la mesa”. ¿Qué haríais?

Muchos de los participantes empiezan a clavar la vela a la pared usando las chimchetas. No funciona. Algunos, por su parte, tienen la idea de encender el fósforo, derretir un lado de la vela e intentar adherirla a la pared. Es una idea estupenda, pero no funciona. Y finalmente, después de 5 o 10 minutos, la mayoría de las personas llegan a la solución, la que podéis ver aquí:

La clave es sobreponerse a lo que se llama “fijación funcional”. Miráis la caja que os han proporcionado y la veis sólo como un receptáculo para las chinchetas. Pero puede tener también esta otra función: como plataforma para la vela.

Ahora, quiero contaros un experimento que utiliza el problema de la vela, realizado por un científico llamado Sam Gluckberg, quien trabaja actualmente en la universidad de Princeton en Estados Unidos. El experimento pretende mostrar el poder de los incentivos. Esto es lo que hizo Gluckberg: Reunió a sus participantes y les dijo “Os voy a cronometrar para saber con qué rapidez podéis resolver este problema. Le dijo a un primer grupo: “Os cronometraré para establecer normas y promedios para saber cuánto tiempo requiere resolver este problema”.

A un segundo grupo le ofreció incentivos. Les dijo: “Si estáis dentro del 25% de los más rápidos, recibiréis cinco (5) dólares. Si estáis entre los más rápidos de todo el conjunto de participantes, obtendréis veinte (20) dólares”. Esto, hace varios años, significaba una buena suma de dinero para unos pocos minutos de trabajo. Representaba un buen motivador.

¿Con qué rapidez consiguió resolver el problema este segundo grupo? Tardaron, en promedio, entre tres minutos y tres minutos y medio más que el primer grupo de participantes. ¿Tres minutos y medio más? ¡No tiene sentido, ¿verdad?! Es decir, no se supone que el resultado obtenido fuese este. “Si quieres que las personas rindan mejor, recompénsalos”, ¿cierto?, es lo que se suele pensar… “Bonos, comisiones… Incentívelos”, así es como los negocios funcionan. Pero eso no fue lo que ocurrió en este caso. Se propone un incentivo destinado a agudizar el pensamiento y acelerar la creatividad, y ¡hace justo lo contrario!, entorpece el pensamiento y bloquea la creatividad.

Lo que resulta interesante de este experimento es que no es un hecho aislado. Ha sido replicado repetidas veces, y vuelto a reproducir durante casi 40 años. Estos motivadores condicionantes del tipo “si haces esto, consigues esto otro”, funcionan en algunas circunstancias. Sin embargo, para un grupo de tareas, no funcionan y a menudo perjudican. Este es uno de los hallazgos más contundentes en ciencias sociales. Y también uno de los más ignorados.

He pasado los últimos años explorando la ciencia de la motivación humana, particularmente lo que respecta a la dinámica de los motivadores extrínsecos (los que son ofrecidos externamente) y los motivadores intrínsecos (los que responden a la motivación personal e interna). Si examinamos los datos que arroja la ciencia, hay una discordancia entre lo que éstos señalan y lo que las empresas hacen. Lo que resulta alarmante en cuanto a esto, es que el sistema operativo de nuestras organizaciones, el que establece el grupo de presunciones y protocolos relativos a los negocios, el cómo motivamos a las personas, cómo aplicamos nuestros recursos humanos, está construido enteramente alrededor de estos motivadores extrínsecos, alrededor de recompensas y castigos. Eso, la verdad, está bien para muchos tipos de tareas del siglo XX. Pero para las tareas del siglo XXI, ese enfoque mecanicista de recompensa-castigo no es útil, a menudo no funciona y muchas veces perjudica.

Os mostraré lo que quiero decir a través de otro experimento llevado a cabo por Gluckberg, similar al anterior, pero presentándolo de forma ligeramente distinta, como esta imagen que os muestro:

El planteamiento fue el mismo: “Fije la vela a la pared de tal forma que la cera no gotee sobre la mesa”. Al primer grupo, nuevamente, no se le ofreció incentivos; mientras que al segundo sí (de la misma forma que en el experimento anterior). ¿Qué pasó esta vez? Esta vez, el grupo incentivado le ganó de lejos al grupo no incentivado… La diferencia, como veis, radicaba sólo en ubicar las chinchetas fuera de la caja. Cuando las tachuelas están fuera de la caja, es más fácil realizar la tarea.

Las recompensas condicionadas funcionan muy bien para este tipo de tareas, donde hay reglas sencillas y un objetivo claro a cumplir. Las recompensas, por su propia naturaleza, estrechan nuestro punto focal, nuestra atención, concentran la mente. Es por eso que funcionan en muchos casos. Por lo tanto, para tareas cómo esta última en donde hay un estrecho punto focal, donde el objetivo se ve “justo ahí”, claramente, las recompensas acercan directamente al objetivo. Funcionan realmente bien en estos casos. Sin embargo, el verdadero problema de la vela, no puede ser visto así. La solución no está “justo al alcance de la vista, justo ahí”. La solución está en la periferia, necesitamos mirar alrededor para llegar a la solución. Por tanto, en ese caso, la recompensa estrecha nuestro punto focal y restringe nuestras posibilidades de llegar a la solución.

Os cuento por qué esto es tan importante: En Europa Occidental, en muchas partes de Asia, en Norteamérica, en Australia… los empleados de oficina están haciendo un tipo de trabajo menos parecido al que representa el último experimento, y más de la clase de trabajo que representa el experimento original de la vela. Esta rutina basada en reglas, como la que requiere el trabajo analítico, ciertos tipos de trabajo contable, de análisis financiero, de programación de ordenadores, han llegado a ser fácilmente subcontratables y automatizables. Por ello, lo que realmente importa y da valor a los trabajadores tiene que ver con sus habilidades conceptuales, creativas e intuitivas.

Si pensamos en los problemas que enfrentamos en nuestros puestos de trabajo, es fácil ver cómo estos no se tratan de problemas simples que tienen un conjunto claro de reglas y una única solución. En los trabajos y problemas de hoy en día, las reglas son confusas. La solución, si existe, es sorprendente y no tan obvia. Todos lidiamos, de alguna forma, con “el problema de la vela” en nuestros puestos de trabajo. Es por ello que esas recompensas condicionadas, las cosas sobre las que hemos construido muchos de nuestros negocios, no funcionan en la actualidad.

Esto representa un hecho. Os daré un ejemplo de lo que quiero decir, porque como os comenté al principio, quiero presentar evidencias, no contar una historia, sino presentar un “caso”.

“Señoras y señores del jurado”, una evidencia: Dan Ariely, uno de los grandes economistas de nuestro tiempo, junto con tres colegas más, llevaron a cabo un estudio con algunos estudiantes del MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts). Les dieron a estos estudiantes un conjunto de juegos, los cuales involucraban creatividad, destreza motora, y concentración. Les ofrecieron, según su desempeño, tres niveles de recompensas: Pequeña recompensa, Mediana recompensa y Gran recompensa. ¿Qué ocurrió en este caso? Mientras la tarea involucrara únicamente destreza mecánica, los bonos funcionaron como se esperaba: Cuanto mayor es el pago, mejor es el desempeño. Pero una vez que las tareas exigían un mínimo de destreza mental, la recompensa mayor llevó a un peor desempeño.

Para eliminar cualquier prejuicio cultural del experimento realizado, lo replicaron en Madurai, India. ¿Qué ocurrió allí? Las personas a las que ofrecieron el nivel medio de recompensa no lo hicieron mejor que aquellas a las que se les ofreció una recompensa más baja. Pero esta vez, las personas con recompensa más alta, lo hicieron peor que todas. En ocho (8) de las nueve (9) tareas que examinaron a través de tres experimentos, los más altos incentivos llevaron al peor desempeño.

Vayamos al otro lado del océano, al LSE (London School of Economics), alma mater de 11 premios Nobel en economía, centro de formación de grandes pensadores de la economía como George Soros y Friedrick Hayek. Hace varios años, los economistas del LSE analizaron 51 estudios de programas que pagaban bonos por desempeño dentro de las compañías. Los economistas concluyeron: “Consideramos que los incentivos económicos pueden provocar un impacto negativo sobre el desempeño general”.

Hay una discordancia entre lo que afirma la ciencia y lo que hacen las empresas. Y lo que particularmente me preocupa, en este momento en el que nos encontramos frente a las consecuencias del colapso de la economía, es que muchas organizaciones continúan tomando sus decisiones, construyendo sus políticas acerca del talento y las personas, basadas en presunciones que han quedado obsoletas, que son poco analizadas y que se hallan enraizadas más en el folklore que en la ciencia. Y si queremos ser competitivos en el mundo actual, superar las debacles económicas y conseguir un alto desempeño en esas tareas esenciales del siglo XXI, la solución no está en seguir echando mano de las medidas equivocadas. Necesitamos una perspectiva completamente nueva.

Las buenas noticias acerca de todo esto, es que los científicos que han estudiado la motivación, nos están ofreciendo las claves para este cambio de miras. Se trata de una perspectiva construida en la consideración de las exigencias del mundo actual, que gira alrededor del deseo de hacer cosas porque importan, porque nos gustan, porque permiten el desarrollo individual y grupal y porque son parte de algo importante. Y, en mi opinión, ese nuevo sistema operativo de nuestros negocios gira en torno a tres elementos: autonomía, maestría y propósito. Autonomía, el impulso que dirige nuestras propias vidas. Maestría, el deseo de ser mejor en algo que importa. Propósito, la intención de hacer lo que hacemos, al servicio de algo más grande que nosotros mismos y que es inseparable del entorno en el que nos encontramos. Estos son los ladrillos de un sistema operativo completamente nuevo para nuestras organizaciones.

Hoy quiero hablar únicamente de lo que respecta a la autonomía. El siglo XX trajo consigo la idea de gerencia. La gerencia no es algo que surge naturalmente, por decirlo de alguna manera, alguien la inventó. Y por ello, significa que no va a funcionar eternamente. La gerencia y las nociones tradicionales de administración son excelentes herramientas… si lo que buscamos es conformidad. Sin embargo, si buscamos compromiso, la iniciativa funciona mejor.

Comentaré unos cuantos ejemplos de algunas nociones fundamentales acerca de la iniciativa. En principio, es necesario poder retribuir a las personas de forma adecuada y justa, por supuesto. Y a partir de allí, dejar de lado el tema relativo a la compensación económica para pasar a dar autonomía a las personas. Algunos ejemplos de ello:

¿Habéis oído hablar de la compañía australiana Atlassian? Se trata de una compañía de software en Australia en la que aplicaron algo innovador. Unas cuantas veces al año dicen a sus ingenieros: “Durante las próximas 24 horas trabajaréis en lo que queráis, con tal de que no sea parte de vuestro trabajo regular. Trabajad en lo que queráis”. Luego, presentan a sus compañeros y al resto de la compañía, todas las cosas que han desarrollado en una reunión distendida al final del día. Los ingenieros usaron ese tiempo y desarrollaron un código moderno, una modificación elegante.

Ellos les llaman los días “FedEx”, porque tienen que entregar algo al día siguiente. Sólo ese día de intensa autonomía ha producido un perfeccionamiento amplio del software, que quizá en otras condiciones podría no haber existido. Y esta estrategia ha funcionado tan bien, que Atlassian la ha llevado al próximo nivel, aumentando el tiempo dedicado a ello en un 20% del horario completo de trabajo. Una estrategia como esta ha sido implementada también por Google, en donde los trabajadores pueden usar el 20% de su tiempo trabajando en lo que quieran. Tienen autonomía sobre su tiempo, sus tareas, su equipo y su técnica. Y en Google, tal y como muchos de vosotros sabréis, cerca de la mitad de los nuevos productos que se generan en el año, han nacido durante ese 20% del tiempo de los trabajadores; productos como Gmail, Orkut o Google News.

Os comento un ejemplo más extremo aún, algo llamado ROWE (Results Only Work Environment) que podría traducirse como “Ambiente de Trabajo orientado a Resultados”. El ROWE es una estrategia creada por dos consultores norteamericanos, en donde las personas no tienen horario establecido. Se presentan a sus puestos de trabajo cuando quieren o consideran. No tienen que estar en la oficina en un momento determinado o a cierta hora. Sólo tienen que hacer su trabajo. Cómo lo hacen, cuándo lo hacen y dónde lo hacen, depende totalmente de ellos.

¿Cuáles son los resultados? Prácticamente en todas las categorías, la productividad aumenta, el compromiso de los trabajadores aumenta, la satisfacción del trabajador aumenta y la rotación disminuye: Autonomía, maestría y propósito. Ahora, algunos de vosotros podríais escuchar esto y pensar “suena bien, pero es una utopía”. Y yo os digo, “No, tengo pruebas de ello”.

A mediados de los noventa, Microsoft empezó una enciclopedia llamada Encarta. Habían implantado todos los incentivos correctamente. Todos los incentivos adecuados. Pagaron a profesionales para escribir y editar miles de artículos. Gerentes bien pagados lo supervisaron todo para asegurarse de que saliera a tiempo y dentro del presupuesto estipulado. Años más tarde, se dio comienzo a otra enciclopedia con un modelo distinto: “Hágalo por diversión. A nadie se le paga un céntimo, un euro, un yen… Hágalo porque a usted le gusta hacerlo y siente interés por hacerlo”.

Si hubiésemos acudido a un economista hace 10 años, y le presentásemos estos dos modelos para crear una enciclopedia, ¿por cuál modelo creéis que optaría? Hace 10 años no habríamos encontrado un solo economista que hubiese predicho el modelo de Wikipedia.

Esta es, precisamente, la titánica batalla entre estas dos perspectivas. Autonomía, maestría y propósito, versus recompensa y castigo. Y ¿quién gana? Ganan los tres primeros, ¡por “KO”!

En conclusión, hay una discordancia entre lo que dice la ciencia y lo que las empresas hacen. Y esto es lo que la ciencia dice: Primero, esas recompensas del siglo XX, esos motivadores que creemos que son parte natural de los negocios, funcionan, pero sólo en una sorprendentemente estrecha franja de circunstancias. Segundo, esas recompensas condicionadas, a menudo destruyen la posibilidad creativa. Tercero, el secreto del alto desempeño no está en recompensas y castigos, sino en una fuerza intrínseca intangible. La fuerza de hacer las cosas por el propio interés. La fuerza por hacer las cosas porque importan.

Y, aquí está la mejor parte, nosotros ya lo sabemos. La ciencia confirma lo que ya sabemos. Entonces, si reparamos esta discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen, si potenciamos nuestras nociones de motivación de cara al siglo XXI, seremos capaces de fortalecer nuestros negocios, podremos resolver muchos de los problemas del estilo del “problema de la vela”, y, puede que con ello, consigamos cambiar el mundo. "Concluyo mi alegato”»

Conferencia de Dan Pink: The puzzle ofmotivation para TedTalks