La generosidad hace
que nos sintamos mejores personas, y aumenta nuestra autoestima, así como la
sensación de bienestar. No obstante, cuando no se sabe gestionar de manera
adecuada, las sensaciones de bienestar desaparecen dejando lugar a emociones no
tan positivas ni beneficiosas para quien la ejerce.
Tal y como decía C.
McGraw “ser amable no significa estar disponible 24/7”. Una persona generosa eficaz
se asegura de que el beneficio que le procura el ayudar a otros compensa el
coste que supone.
En el entorno
laboral el exceso de generosidad puede llegar a representar un problema, pues
suele “quemar” al generoso.
Para evitar esto,
comentaremos algunas técnicas y hábitos saludables a tener en cuenta para poder
ser una persona “generosa altamente efectiva” y os invitamos a revisar nuestro
artículo sobre este tema “Algunas cuestiones sobre la generosidad en elcontexto laboral”.
Además de los
aspectos que se muestran en la infografía, existen otras formas de coordinar el
proceso de ayuda:
Generar
una base documental de respuestas y recursos útiles.
¿Cuántas veces has
contestado con diferentes versiones del mismo borrador? Algunos tipos de
preguntas suelen repetirse más que otras. Enviar un FAQ (lista de preguntas y
respuestas que surgen frecuentemente) puede resultar impersonal, pero no por
ello tiene menos valor, ya que no siempre resulta necesario personalizar todo
por completo. Cuando te tomas el tiempo de explicar algo de manera clara o
cuando puedes reunir una lista de recursos útiles sobre un cierto tema, ¿qué sentido
tiene el que solo una persona sea la que se beneficie de ello? Si se copian las
partes más relevantes en un documento, se ahorrará mucho tiempo y aumentará el
retorno de la inversión inicial.
Los profesores se
fijan “horas de oficina” para poder estar disponibles para sus alumnos y
separar los espacios para trabajar en su propia investigación. Esto puede no
ser una gran idea si se aplica con el jefe o a las personas a las que se reporta
directamente, pero se puede usar "horas de oficina" para mantener el
tiempo de trabajo a salvo de interrupciones tanto propias como externas.
Existen muchas
herramientas de planificación on-line para gestionar solicitudes de reuniones,
llamadas o responsabilidades importantes para el negocio, muy útiles en este
sentido, tanto los autores en este artículo como nosotras mismas, nos valemos
de ellas para gestionar y coordinar nuestras agendas y proyectos. Esto nos
permite establecer límites sobre nuestra disponibilidad, en vez de declarar
"puertas abiertas" en nuestros calendarios. También nos ahorra el intercambio
constante de emails destinados a encontrar huecos y establecer la disponibilidad
de las partes.
Más allá de lo
eficaz que se sea gestionando "el proceso de ayuda", siempre se recibirán
más demandas de las que se puedan gestionar.
¿Cómo se puede
decidir quién realmente necesita y merece ayuda?
A
quién ayudar… la clave: No a cualquiera
C. Schweitzer
aumentó de manera rápida su popularidad en los medios de comunicación
digitales. A los pocos años de terminar la Universidad comenzó a encargarse del
marketing y la comunicación de Vox Media y pronto se convirtió en líder en
estrategias de audiencia en Time Inc.
A partir de ello,
empezó a recibir un bombardeo de peticiones de estudiantes solicitando consejo
para sus carreras o pidiéndole tutorías para sus trabajos, así como periodistas
buscando claves sobre comunicación.
Una de estas peticiones,
coincidió con una de las semanas en la que se estaba cambiando a un nuevo
puesto de trabajo. Un estudiante que tenía que entregar un trabajo en una fecha
próxima la contactó queriendo hablar con ella inmediatamente. Schweitzer
explicó que estaba demasiado liada como para atender una llamada con tan poco
preaviso pero que estaría encantada de contestar alguna pregunta específica por
e-mail. El estudiante le pasó por e-mail nada menos que 6 preguntas que
requerían contestaciones muy extensas. En realidad, lo que pretendía es que Schweitzer
hiciese el trabajo completo por él sobre el futuro del periodismo, ni más ni
menos.
Por desgracia, las personas
generosas pueden ser muy vulnerables a los tomadores, teniendo en cuenta la
clasificación que muestra el siguiente cuadro.
Tienden a confiar
demasiado rápidamente y suelen ver lo mejor de cada persona. Pero puede también
hacerles ser unos fantásticos detectores de mentiras. Al confiar en otros, se
les miente más a menudo. De esta forma, los generosos suelen ver el espectro
completo del comportamiento humano. Si se fijan detenidamente, pueden aprender
a reconocer las claves que muestran las personas con una
dinámica más centrada en el "egoísmo" quienes:
- Actúan teniendo derecho a recibir la ayuda
de las personas.
- Reclamando el derecho al éxito,
mientras culpan a otros del fracaso.
- Siendo, aparentemente, amables para
luego traicionar tu ayuda o confianza.
- Siendo agradables solamente cuando necesitan
un favor.
- Prometen en exceso y dan con cuentagotas.
Nada más basta
pasar un tiempo con un tomador, para que no tarden en reflejar alguno de estos
patrones.
Pero, tal y como
hemos visto, el tiempo es algo que los generosos no pueden desperdiciar. No
obstante, conlleva semanas o meses poder detectar cuando alguien está
aprovechándose de la generosidad, no como recurso, sino como solución a su
problema o labor. Sin embargo, una vez que se es consciente de ello, ya se ha
hecho una inversión de esfuerzo y tiempo. En estos casos lo más probable es que
el ‘tomador’ en cuestión, se esté valiendo asimismo de la generosidad de otros,
a expensas de su tiempo y haciéndose a sí mismo flaco favor.
Para prevenir el ‘síndrome
del quemado’ en relación con la generosidad, es necesario perfeccionar la
habilidad en priorizar las peticiones y seleccionar cuáles son las realmente válidas.
Los generosos que consiguen tener éxito en este sentido actúan como enfermeros de
triaje: cuando alguien entra pidiendo ayuda, no saltan inmediatamente a poner
un tratamiento. En su lugar, recopilan información para determinar cuán serio y
urgente es el tema, determinan la mejor persona para ayudar en este caso y
evalúan si hay algún tipo de atención o remedio que se pueda ir aplicando mientras
tanto. Es entonces cuando deciden cómo ayudar o, incluso, si han de hacerlo.
Tal y como Caroline McGraw nos recuerda, "No le debes nada a nadie".
¿Qué
otros indicadores podemos utilizar para saber que se está ante un tomador?
Podemos, por
ejemplo, tener en consideración cómo se ha hecho la petición. Los generosos
reconocen que solicitar ayuda representa una imposición sobre el tiempo de las
personas, y lo hacen de forma que resulte fácil responder. Suelen solicitar un
“favor de 5 minutos” y se ofrecen para adaptarse a los horarios de la persona a
la que piden ayuda. Los tomadores, sin embargo, contactan inesperadamente y
preguntan si pueden llamar hoy en un momento. Si no se les contesta de manera
inmediata, continúan pidiendo sin parar e insisten en mantener una reunión en
sus términos, incluso cuando son ellos los que se están imponiendo y
solicitando algo.
Otra señal es que “cuando
se les da una mano, intentan coger el brazo”. Los generosos responden a la ayuda
con gratitud y con deseo de poder devolverla en algún momento. Si continúan, lo
hacen con cautela y sin expectativas. Los tomadores consideran la ayuda como
una invitación abierta para conseguir más. Esta es la forma en la que la
sobrecarga colaborativa va apareciendo en escena. Lo que en principio se pensaba
que era una petición aislada para compartir algún tipo de información, poco a
poco se convierte en un continuo compromiso con el proyecto del otro.
Cuando se tiene que
lidiar con personas que tienden a abusar de la generosidad de otros -por la
razón que sea, no es aconsejable reforzar su comportamiento satisfaciendo todas
sus demandas. Conviene acercarse de la forma en la que lo hacen los “recíprocos”
y pedirles reciprocidad en la transacción o que ayude a otros como
contrapartida. De esta forma se tendrá una buena relación con ellos, y es
posible proporcionarles una ayuda mucho más valiosa, que tiene que ver con la
detección de su patrón y animarles a hacer esfuerzos por sacar adelante sus
proyectos sin la dependencia del otro. Cuando ha llegado el momento de mantener
una conversación constructiva con el tomador, lo cual no suele resultar una
tarea sencilla, podemos valernos de algunos consejos al respecto:
ü No
esperar a sentirse “desfondado” por la generosidad mostrada a otros o la
intención de dar respuesta a todo quien pide ayuda, a que el nivel de paciencia
se haya agotado; o dejar que la misma persona haga demasiadas solicitudes hasta
llegar a “colmar el vaso”. Esto puede provocar que la forma de plantearlo por
parte del donante esté demasiado cargada emocionalmente y el tema se quede
enganchado en la forma más que en el fondo.
ü Cuando
alguien se reconoce como generoso y ha aprendido a reconocer a los tomadores,
es el momento de conversar sin esperar, con tranquilidad y con firmeza acerca
de la necesidad de reciprocidad en la relación de ayuda con el fin de no
terminar quemado.
Al principio de su
carrera C. Schweitzer se sintió obligada a decir que sí a cada petición que le
llegaba. Cuando este estudiante le envió el e-mail con las 6 preguntas,
aprendió a poner sus límites. Ella contestó a una de las preguntas. El
estudiante nunca le respondió.
Una
última consideración… Cuidado con la brecha de género
Una pregunta que
suele surgir es si existen diferencias de género en lo que se refiere al
agotamiento por generosidad. Los datos en este sentido, muestran una tendencia:
los hombres suelen tener un perfil más “tomador” y las mujeres suelen ser más “generosas”.
Ocurre en todo tipo de entornos laborales de todo el mundo. Se espera que las
mujeres ayuden más, pero obtienen menos reconocimiento por ello.
En las
investigaciones de Simmons sobre diferencias de género, Joyce Fletcher observó esta dinámica sobre el terreno. En una compañía tecnológica, un importante
lanzamiento de un producto estaba a punto de “caerse” hasta que un grupo de
ingenieras diseñadoras consiguió salvarlo. Tomaron la iniciativa de arreglar un
producto con mala calidad antes de que saliese al mercado. Tradujeron la jerga
técnica de manera que los colaboradores pudiesen comprenderla, enseñaron a
colegas con menos experiencia cómo afrontar problemas informáticos, y saltaron
a escena cuando sus colegas se negaron a ayudar. Resolvieron conflictos entre
compañeros, escucharon las frustraciones y ofrecieron asesoramiento y
motivación al equipo.
Cuando estas
mujeres entraron de golpe en escena para ayudar a su equipo, deberían haber
sido recompensadas. Pero no lo fueron. Nadie se dio cuenta. Cuando una
ingeniera le enseñó el producto defectuoso a un director de control de calidad,
él se encogió de hombros, de forma que ella decidió ir al trabajo el sábado
siguiente para arreglarlo. El director no se lo valoró. Fletcher escribe: “no
se le dio reconocimiento verbal ni no verbal”. Cuando el director reconoció la
ayuda de esta compañera, la despidió porque parecía estar amenazando su propio
sentido de competencia y profesionalidad. Durante cuatro años estando en la
sombra y realizando entrevistas con el equipo, Fletcher comprobó cómo situaciones
como esta sucedían una y otra vez. Para las ingenieras el hecho de ayudar,
pasaba absolutamente desapercibido.
Las mujeres
soportan la responsabilidad de actos de ayuda valiosos, pero menos visibles,
como hacer mentoring entre bambalinas. Se quedan atascadas con trabajo
administrativo (planificando reuniones, tomando notas…) y no pueden recuperar
este tiempo para usarlo en su propio trabajo, desarrollo profesional y
oportunidades de voluntariado para realizar iniciativas de mayor visibilidad y
calado profesional.
Si queremos parar
el síndrome del quemado por generosidad, necesitamos cambiar los pesos en la
balanza. Para las mujeres esto significa establecer límites en vez de estar
disponibles para otros. Para los hombres que trabajan con ellas, significa
tomar la iniciativa en hacer más trabajo de mentoring y de ayuda, a la vez que
hacerse cargo de parte del trabajo administrativo que les corresponda. Para las
organizaciones, significa la asignación y evaluación del trabajo en base a la
contribución de las personas y no a su género, aunque esto ocurra por razones
inconscientes o por hábitos instaurados en la organización. Y para todos
nosotros en general, significa que ya es hora de abandonar las valoraciones
sesgadas, de manera que puedan “salir a la luz” los actos de generosidad y
ayuda que proporciona un grupo históricamente menos visible.
A pesar de que la
generosidad hace que nuestros trabajos y nuestras vidas tengan más sentido, no
siempre nos recarga de energía. Como promedio, el ayudar a otros hace que la
gente se sienta solo modestamente más feliz. De hecho, algunos estudios
muestran que los tomadores informan de mayores niveles de placer en la vida que
los donantes. No es difícil adivinar por qué. Cuando la gente es generosa hasta
el punto de quemarse, comienzan a cuestionarse su propia habilidad para ayudar
y la satisfacción que de ello pueden obtener se va desvaneciendo.
Ser generoso
significa cuidar a otros, pero no a costa de sí mismo. Aunque quizá podamos
sentirnos menos generosos al hacerlo, es necesario poner límites y protegerse
uno mismo de la extenuación y el cansancio, ya que los datos de las
investigaciones al respecto son inequívocos: está comprobado que se ayuda más y
mejor y que la satisfacción aumenta.
Fuente: Adam
Grant y Reb Rebele – Harvard Business Review – The Big Idea