sábado, 1 de octubre de 2016

El conflicto en la empresa: Herramienta de colaboración e innovación

Sabemos de sobra que el Siglo XXI sugiere un reto ante el cual difícilmente nos habíamos enfrentado antes: Las reglas de cómo funciona nuestro mundo han cambiado. Esto ha obligado a introducir cambios en las organizaciones, han surgido nuevos modelos empresariales y de liderazgo, y hay una serie de “reglas nuevas” operando en el mundo empresarial y de negocio. Sin embargo, tal y como apunta Eddie Obeng, dicho mundo actual no termina de ser tan evidente para nosotros, por lo que de forma frecuente usamos estrategias y modos de aproximarnos ante este que han quedado obsoletas. Usamos nuestro tiempo en responder racionalmente ante un mundo que entendemos y reconocemos, pero que ya no existe.

Tal y como apunta José Cabrera en cuanto a la complejidad e incertidumbre que caracterizan el mundo de hoy, en este dejan de ser útiles el uso exclusivo de las herramientas tradicionales basadas en la planificación, la certeza y la predictibilidad. A pesar de esto, muchos entornos organizacionales continúan negando algo evidente: nuestra incapacidad para gestionar, predecir o controlar lo que pasará en un contexto de vertiginoso cambio como lo es el actual.

En esta línea, gran parte de los libros y cursos sobre liderazgo vienen formando e instruyendo en métodos que ‘resuelvan’ los conflictos, que los ‘sofoquen’ o ‘manejen’; negando algo incuestionable de la actualidad: la necesidad de innovación y creación colaborativa que puede surgir de ellos. Es evidente que la tecnología empuja a cambios, sin embargo el impacto que tiene esto en lo relacional está tardando en reflejarse de manera consecuente en nuestros métodos, los cuales han de estar coordinados con la compleja exigencia de lo que sucede en el mundo, y por tanto, en la empresa.

La necesidad de introducir el conflicto como herramienta para la productividad (algo que no es nuevo, por ejemplo, en el contexto psicoterapéutico y artístico) comienza a exigir un espacio impostergable en el mundo empresarial actual. El conflicto pasa a ser visto como un modelo de colaboración, un modelo de pensamiento. Aquí reside nuestra propuesta -tampoco nueva, y sin embargo también, en nuestra opinión, imprescindible-. El conflicto, reflejo de la diversidad, preparación, y la inevitabilidad de la influencia mutua, se convierte en la mejor herramienta de pensamiento en las organizaciones. Margaret Heffernan reflejaba esta cuestión en su conferencia TED del siguiente modo:
¿Cómo piensan las organizaciones? Pues bien, la mayoría no lo hacen. Y no es porque no quieran, en realidad es porque no pueden. Y no pueden porque la gente teme mucho al conflicto.
La gestión de la complejidad exige que en cada ‘nivel’ de la organización se fomente el liderazgo personal, de manera que este se convierta en el trabajo de todos y no solo –como venía ocurriendo hasta ahora- de unos pocos en la cúspide del organigrama de la empresa. Esta visión fomenta la colaboración y participación de todos, así como la transparencia en las interacciones, las cuales inevitablemente asoman al conflicto como fenómeno y herramienta. El disentir tiene que ver con llegar a soluciones, no sólo puntuales, sino transformacionales y procesuales; tiene que ver con la creatividad que ha de residir en la filosofía de la empresa para su flexibilidad y supervivencia.

Para reflejar la manera en la que gestionamos el conflicto en la actualidad, así como el cambio que sugiere usarlo como herramienta colectiva, planteamos el siguiente ejercicio en uno de nuestros talleres formativos dirigidos a líderes empresariales en Madrid:

“Tenemos a alguien sentado frente a nosotros, no sabemos quién es, qué quiere o quién representa. Como equipo, nuestra tarea y objetivo es uno: Obtener la máxima información posible acerca de esta persona valiéndonos de una y solo una pregunta. Cada miembro del equipo tiene la oportunidad de plantear su opción. Sin embargo, solo tendremos la oportunidad de hacer una sola pregunta a esta persona imaginaria”.

Tras un período de reflexión, los 6 miembros del equipo pasaron a escribir en un trozo de papel la pregunta que consideraban más idónea y, posteriormente, a compartirla con los demás. A medida que cada uno planteaba su opción y el porqué de su elección, se dio uno de los fenómenos más evidentes de la colaboración: Cada uno de los integrantes del equipo se sorprendía ante la capacidad creativa de sus compañeros a medida que estos iban compartiendo su “pregunta”. Podían o no estar de acuerdo, pero lo más frecuente era que no habían pensado ellos mismos en esa opción que planteaba el compañero. En esta observación inicial reside el primer emergente del conflicto: la creatividad. Cada integrante, desde su propia individualidad, experiencia, antecedentes, preocupaciones, motivaciones…, era capaz de dar una respuesta creativa –y única- ante la situación planteada.

Dado que tendrían que escoger solo una pregunta -solución- a partir de todas las propuestas, el terreno para el conflicto estaba asegurado. Después de leer y profundizar en cada una de las opciones planteadas, llegó el momento de hacer la elección final. Los participantes de nuestro taller se observaban unos a otros, temerosos de disentir y elegir, volviendo una y otra vez la mirada hacia nosotras, a nuestra imagen como líderes “salvadoras” -ya que “éramos nosotras las que habíamos planteado el ejercicio y ‘conducíamos’ el taller”-. Esperaban una respuesta unívoca, una decisión “de liderazgo” por nuestra parte, reflejando la segunda observación más importante que genera las situaciones de conflicto: tememos a este y seguimos basándonos en un modelo de liderazgo que lo anule,  que lo “solucione”. Es decir, no cuesta mucho pensar juntos.

Así que, como líderes adaptativos, abiertas al conflicto como herramienta, hicimos una invitación: Dimos “permiso” para la transparencia, el debate y las disensiones. Invitamos a los participantes a romper los silencios –al fin y al cabo, estamos en la ‘era de la comunicación’-, a discutir cuál era el problema, a asumir lo que el desacuerdo trajera consigo, es decir, un desafío adaptativo en donde el equipo es parte del problema pero también parte de la solución. Un escenario en donde el líder que “viene con la solución” ya no existe, en donde las perturbaciones que puedan surgir en el conflicto –a diferencia de lo que nos han enseñado hasta hace muy poco- sean productivas en lugar de destructivas.

Y por supuesto, a partir de ello hubo mucho debate, ‘conflicto’ y discusiones, pero esto permitió que todos alrededor de la mesa fueran creativos, enfocaran y solucionaran el problema planteado, y que modificaran el equipo de forma adaptativa. Dimos espacio al conflicto como herramienta de colaboración, lo que significó a su vez, dar un permiso personal para mejorar las estrategias de pensamiento y relación. El equipo llegó a una nueva pregunta que no se había formulado antes de manera individual, y aquí reside la tercera gran cuestión acerca del conflicto como herramienta: es necesario para la innovación y la creatividad colectiva.
Así, incorporar el conflicto como herramienta colaborativa y de pensamiento es un reto que se nos presenta en el mundo organizacional actual que no podemos –ni deberíamos- ignorar. Desde la antigua búsqueda de la estabilidad en la empresa, la actualidad nos obliga a respetar la apertura inherente a la complejidad de un entorno que cambia constantemente, y al cual la empresa ha de buscar la adaptabilidad continua para ser capaz de responder a las nuevas necesidades y nuevos desafíos de la sociedad. Es necesario trascender la tradicional supresión del conflicto como manera de ocultar información que se genera en el seno de las relaciones, para pasar a un estado de transparencia que implique a todas las partes, y en donde cada miembro proporciona su aportación y se da valor a los emergentes individuales y relacionales.

Como señaló Margaret Heffernan: "La información abierta es fantástica, las redes abiertas son esenciales. Pero éstas no nos liberarán hasta que desarrollemos las habilidades, el hábito, el talento y el coraje moral para utilizarlas. La apertura no es el fin. Es el comienzo”. Así que trasformemos el conflicto, desde un evento paralizante, a un evento creador, una herramienta de colaboración. Esto implica que la empresa y cada uno de sus integrantes atiendan a la apertura que caracteriza a todos los sistemas, y por ello también al empresarial. Esto significa acoger la interacción relacional y con el entorno, lo que hace necesario un cierto grado de desequilibrio para poder cambiar y crecer.

Artículo de Kreadis © con información de:
-José Cabrera: Innovación en la gestión
-Margaret Heffernan: Dare todisagree