Entornos complejos: Gestión del contrato psicológico en las contrataciones temporales

En este post reflexionamos acerca del paralelismo que encontramos entre la complejidad de las estructuras sociales y la de las organizaciones que en ellas se encuentran.

A lo largo de su trayectoria, el pensamiento simple, tradicional, se ha caracterizado por parcelar, dividir y dar por terminado el conocimiento al término de un proceso. Esta forma de proceder ha organizado el mundo en procesos limitados, que no dan cuenta de un universo en constante movimiento y con formas de organización que se actualizan permanentemente. Sus dicotomías ideologizan el terreno de las ciencias a través de la especialización y la hiperespecialización.

Del mismo modo ocurre en las organizaciones, a modo de ‘pequeña estructura social’, en donde se replican los mismos procesos evolutivos y de desarrollo que las estructuras sociales en las que se encuentran inmersas.

Es por ello que creemos conveniente ahondar en la noción de complejidad como parte del paradigma actual del pensamiento y poder así encontrar mejores formas de gestión dentro de las organizaciones. En concreto, abordaremos el tema de la gestión de los trabajadores y cómo se maneja el contrato psicológico como factor inherente a la complejidad actual de las organizaciones.

El clásico modelo empresarial que parecía proponer recetas para el éxito basadas en varios factores (organización y gestión jerárquica, linealidad en producción y consumo, evaluación del rendimiento según la eficiencia) está demostrando su poca capacidad de ajuste frente a la realidad actual, y por tanto, su poca utilidad.

Esta falta de adaptación a la actualidad puede deberse a varios elementos:

• Que las organizaciones y la solución a sus problemas no se reducen a meros factores, por muy relevantes que puedan ser.
• Que los factores que integran las dinámicas y los procesos en la empresa no están aislados.
• Que las diferentes formas en las que estos interactúan entre sí, el medio en el que se integran y las condiciones del momento, producen organizaciones con “personalidades” diferentes, lo que hace imposible una solución única a los problemas de la empresa o una vía inequívoca hacia el éxito.

Teniendo esto en cuenta, se hace ineludible una reflexión acerca del cambio de paradigma en cuanto a la gestión organizacional.

Las organizaciones tienen un número infinito de caras, además de estar influidas por el ángulo según el cual las miramos. Debido a esto, no es posible que la organización se simplifique a tal punto que responda y sea explicada a través de un modelo reduccionista, dado que se trata de una unidad compleja, global, organizada por interrelaciones entre elementos, procesos y/o individuos, que está en constante interacción con aquello que la rodea.

Entendiendo esto, podremos vislumbrar el altísimo grado de complejidad que existe en una organización y cómo éste no puede limitarse al análisis de acciones segmentadas. La observación y acción organizacional ha de ser holística, pero al mismo tiempo, hay que dar espacio para la observación y acción individual. Este es el verdadero desafío de las gestiones organizacionales actuales, el gestionar todo sin olvidar cada parte y sus múltiples interacciones.

E. Morín comenta que, aunque aún no estemos equipados para el cambio fundamental de un paradigma de simplicidad -fácil de entender y gestionar, pero inadecuado- a uno de complejidad -difícil de comprender y gestionar, pero esencial-, no podemos seguir ignorando la compleja naturaleza de las organizaciones porque cada vez surgen formas más complejas de estructura organizacional y "la realidad no nos espera".

Dos de los factores inherentes a la complejidad de las organizaciones son, por un lado, la forma en la que se gestiona el contrato psicológico, y por otro, la gestión de los trabajadores.

El contrato psicológico es el concepto más popular para comprender la relación entre el trabajador y la organización en la que trabaja. Éste consiste en las creencias en las promesas mutuas establecidas en el curso de la relación. Estas promesas constituyen expectativas acerca del comportamiento del otro y considera la existencia de reciprocidad porque las acciones de una parte -organización o colaborador- no se dan en un vacío, sino que están supeditadas a las acciones de la otra parte.

Durante la última década se está comprobando una tendencia hacia un aumento de la externalización de los servicios, incluida la contratación de las personas, y el incremento de la contratación de trabajadores temporales a través de agencias ETT, lo que influye tanto en el contrato psicológico, como en la gestión de los trabajadores.

La virtualización humana de las empresas se caracteriza por la inexistencia o la reducción de trabajadores pertenecientes a la estructura de las organizaciones y se recurre, cada vez más, a contratar trabajadores temporales. En muchos de los casos, estos trabajadores no comparten el mismo espacio físico que el resto de trabajadores de la organización. El teletrabajo, o trabajo desde casa, es otro de los fenómenos que están utilizando las empresas como elemento para la facilitación de la conciliación laboral de algunos de sus trabajadores.

Estas variantes en los modelos y contrataciones crean desafíos sin precedentes tanto para la gestión del contrato psicológico como para la de la complejidad organizacional.

Según Rousseau (2000), existen cuatro categorías de contrato psicológico:

• Relacional: Por parte de la empresa, implica promesas relativas a la preocupación con los objetivos de los trabajadores, con su bienestar y con la seguridad y estabilidad del empleo, y por parte del trabajador implica lealtad y un esfuerzo adicional para que la organización consiga sus objetivos.
• Equilibrada: Por parte de la organización implica promesas de que se apostará por su desarrollo, se procurarán dar al trabajador nuevas oportunidades de empleo dentro y fuera de la organización y se asegurará de que tenga objetivos de rendimiento cada vez más desafiantes, y por parte del trabajador apostará por su propio desarrollo y aceptará nuevas exigencias de rendimiento.
• Transaccional: Por parte de la organización implica promesas de un empleo con tareas, responsabilidades y recompensas bien establecidas y por un tiempo determinado, y por parte del trabajador una participación limitada, asegurando la realización de las tareas establecidas en el contrato.
• Transicional: Refleja una interrupción o ausencia de acuerdo acerca de la participación de ambas partes en la relación y, consecuentemente, no existen las promesas mutuas, siendo por este motivo la categoría que no se incluye en los estudios.

Foto: Bernardo Pérez

En muchos de los casos la ruptura del contrato psicológico se produce porque empleado y empresa tienen percepciones distintas sobre las promesas mutuas. Ambas partes pueden tener ideas diferentes sobre la relación de trabajo y la relevancia de las diferentes obligaciones mutuas.

Esto puede deberse a varios motivos, entre los más importantes:

• Lo ambiguo de las promesas, sujetas a la interpretación a través de un proceso subjetivo.
• Una comunicación insuficiente, sin oportunidad para compartir suposiciones, ni de ajustar la relación según van surgiendo las dudas a lo largo del tiempo.

Ejemplo: En la contratación de un colaborador, la organización apunta la posibilidad de promoción condicionada a un alto nivel de participación e implicación por parte del trabajador. Este puede interpretar que la posibilidad de promoción podría depender de un alto rendimiento en la realización de sus tareas, cuando en realidad su responsable se refería a un alto nivel de disponibilidad, trabajando más allá del horario estipulado...

Varias estrategias se pueden adoptar para minimizar y saber gestionar la incongruencia:

• Desarrollar coherencia entre las múltiples fuentes de información - responsables del contrato, manuales de acogida, jefes, colegas, sistema de prácticas de gestión de recursos humanos-, en base a las cuales los trabajadores desarrollen sus interpretaciones.
• Asegurarse de que las fuentes sean consistentes en sus mensajes,
• Compromiso a establecer una buena comunicación entre los agentes organizacionales y el trabajador, para acodar sus obligaciones mutuas.
• Realización de una evaluación de eventuales malentendidos.
• Identificación de cambios que pudieran haberse producido en relación a sus promesas.
• Identificación de acciones de mejora basadas en la evaluación realizada.
• El aprovechamiento de los puntos de encuentro, tales como la entrevista inicial, la reunión anual de evaluación de rendimiento y las reuniones periódicas, los cuales son momentos idóneos para establecer metas, procedimientos y visiones organizacionales comunes.

Foto: Jorge González

Solo una adecuada comunicación permitirá compartir una explicación con justificaciones legítimas para poder establecer una posterior y efectiva toma de decisiones.

Las características laborales, en relación con el nuevo modelo de contratación temporal, y externalización de servicios, han sufrido grandes cambios en los últimos años, modificando considerablemente las relaciones entre las personas y las empresas para las que trabajan. Es fácil caer en el error de no considerar este tipo de colaboradores como parte de la "familia" empresarial, lo cual inevitablemente acarreará poca implicación y sentido de pertenencia de los mismos con respecto a la organización.

Bien es cierto que, en periodos de poca exigencia, los gastos de personal fijo que supone para las empresas es elevado, por lo que la supervivencia de las mismas se suele basar en la reducción del número de empleados de manera permanente. De esta forma, en épocas de mayor exigencia, se aumenta el número de trabajadores por medio de la contratación de mano de obra mediante ETT's o a través de contratos temporales.

• A diferencia de los empleados tradicionales, este tipo de trabajadores "temporales":
• No esperan mantener su situación de empleo,
• Conocen la limitación en tiempo que representa su contratación,
• Suelen estar contratados por empresas distintas a las que prestan sus servicios y, en muchos de los casos, no desempeñan sus funciones en las instalaciones del cliente,
• No saben cuánto tiempo podrán continuar en la empresa (si habrá renovación de contrato o no),
• En muchos casos desconocen si la agencia les podrá proporcionar otro trabajo cuando el cliente actual ya no requiera de sus servicios,
• Existe una mayor inseguridad en cuanto a su situación laboral,
• No suelen esperar ascensos,
• Reciben menos beneficios que los trabajadores contratados directamente por la empresa.

Este tipo de elementos integran la percepción general que se tiene en cuanto al trabajo e influye de manera más o menos velada sobre el bienestar del trabajador, su grado de pertenencia y el funcionamiento de la empresa. En muchos casos estas características, percibidas como desventajas por los trabajadores ‘externos’ pueden llevar a que éstos restrinjan sus obligaciones, sus actitudes y comportamientos positivos de cara a la organización.

Todas estas condiciones modifican de manera importante aspectos de la realidad del empleo, planteando a las organizaciones desafíos en la gestión de estos trabajadores que obligan a reflexionar sobre la validez de las estrategias que hasta ahora se venían utilizando.

Surgen múltiples reflexiones en esta línea: ¿Los beneficios a corto plazo contrarrestan los riesgos a largo plazo que este sistema puede provocar?, ¿Se está teniendo en cuenta el impacto que las variantes en cuanto a contratación tienen sobre las relaciones? ¿Cómo influyen dichos cambios en el contrato psicológico y qué estrategias se pueden poner en práctica para que dicha influencia -negativa- se minimice?

Para dar respuesta a algunas de estas cuestiones, existen algunas claves que permiten mejorar la integración de este tipo de personal en la cultura, compromiso y sentido de pertenencia de la organización y es posible evitar que el personal temporal desarrolle un contrato psicológico menos ventajoso para ellos mismos y para las organizaciones para las que trabajan.

La calidad de la relación depende en gran medida de cómo se siente tratado el trabajador. Respeto e inclusión son buenos precursores de un elevado nivel de compromiso, visión positiva del contrato psicológico y motores de comportamientos eficaces. Por ello es necesario buscar un nuevo ajuste que permita dar respuesta a las necesidades que trae la contratación temporal, de manera que todos los trabajadores puedan sentirse incluidos y beneficiarse del plan de desarrollo con el que funciona la empresa.

Es necesario proporcionar a los trabajadores oportunidades para desarrollar sus competencias y mejorar su empleabilidad. La capacidad de movilidad (interna o externa) de estos trabajadores no depende sólo de sus conocimientos y habilidades, sino además de las oportunidades que le brinda cada puesto de trabajo para desarrollar capacidades nuevas, creativas y más amplias, lo que habla asimismo de la competitividad de la propia empresa. Asimismo, la formación de los trabajadores permite que estos puedan percibir que su organización está cumpliendo con el contrato psicológico y promueve relaciones y respuestas positivas.

Como apuntábamos en nuestras primeras líneas, consideramos a las organizaciones sistemas complejos por diversas razones:

• No encajan en modelos reduccionistas, al tratarse de entidades globales organizadas por interrelaciones entre elementos, procesos e individuos, que están en constante interacción con aquello que les rodea (Chambel y Curral, 2008).
• Son sistemas abiertos que no se limitan a ser suma de elementos, procesos e individuos, ni la interacción indiferente de cada una de sus partes (como decía Aristóteles), aunque posean un objetivo común.
• Sus múltiples y dinámicas interrelaciones no se gestionan de manera lineal.
• Su objetivo de acción trasciende a la propia organización, y su autorregulación depende en gran medida de las interacciones que los elementos del sistema establecen con su entorno externo.

El modelo tradicional en las organizaciones ha tendido a ignorar esta complejidad y separar la fuerza laboral de la fuerza organizacional, como si ambas persiguieran objetivos distintos y en donde el mutuo beneficio es prácticamente virtual. El mundo de hoy obliga a que dicha dicotomía empleado-empleador se reajuste en línea con las interacciones que integran el complejo mundo empresarial. Las nuevas formas de contrataciones plantean, sin duda, nuevas necesidades y escenarios de gestión. Para poder asumirlos de manera competitiva, la empresa ha de pasar de su automatismo mecánico en donde cada trabajador es una pieza (más o menos prescindible), para pasar a entender la red de la que forman parte, así como la importancia que tienen las relaciones en el funcionamiento de dicha red.

De esta forma, consideramos muy importante tener en cuenta el concepto de complejidad en la forma en la que se gestionan los recursos de la empresa bajo las nuevas demandas sociales.

Fuente:

• Creciente complejidad en las organizaciones - Vítor Vieira y Mª José Chambel - La complejidad de los social. La trama de la vida - Nivel de integración social.
• Lo social en las ciencias de la complejidad: la aportación de Edgar Morin - La complejidad de los social. La trama de la vida - Nivel de integración social.