Los 7 hábitos de las personas generosas altamente productivas

La generosidad hace que nos sintamos mejores personas, y aumenta nuestra autoestima, así como la sensación de bienestar. No obstante, cuando no se sabe gestionar de manera adecuada, las sensaciones de bienestar desaparecen dejando lugar a emociones no tan positivas ni beneficiosas para quien la ejerce.

Tal y como decía C. McGraw “ser amable no significa estar disponible 24/7”. Una persona generosa eficaz se asegura de que el beneficio que le procura el ayudar a otros compensa el coste que supone.

En el entorno laboral el exceso de generosidad puede llegar a representar un problema, pues suele “quemar” al generoso.

Para evitar esto, comentaremos algunas técnicas y hábitos saludables a tener en cuenta para poder ser una persona “generosa altamente efectiva” y os invitamos a revisar nuestro artículo sobre este tema “Algunas cuestiones sobre la generosidad en elcontexto laboral”.

Además de los aspectos que se muestran en la infografía, existen otras formas de coordinar el proceso de ayuda:

Generar una base documental de respuestas y recursos útiles.

¿Cuántas veces has contestado con diferentes versiones del mismo borrador? Algunos tipos de preguntas suelen repetirse más que otras. Enviar un FAQ (lista de preguntas y respuestas que surgen frecuentemente) puede resultar impersonal, pero no por ello tiene menos valor, ya que no siempre resulta necesario personalizar todo por completo. Cuando te tomas el tiempo de explicar algo de manera clara o cuando puedes reunir una lista de recursos útiles sobre un cierto tema, ¿qué sentido tiene el que solo una persona sea la que se beneficie de ello? Si se copian las partes más relevantes en un documento, se ahorrará mucho tiempo y aumentará el retorno de la inversión inicial.

Los profesores se fijan “horas de oficina” para poder estar disponibles para sus alumnos y separar los espacios para trabajar en su propia investigación. Esto puede no ser una gran idea si se aplica con el jefe o a las personas a las que se reporta directamente, pero se puede usar "horas de oficina" para mantener el tiempo de trabajo a salvo de interrupciones tanto propias como externas.

Existen muchas herramientas de planificación on-line para gestionar solicitudes de reuniones, llamadas o responsabilidades importantes para el negocio, muy útiles en este sentido, tanto los autores en este artículo como nosotras mismas, nos valemos de ellas para gestionar y coordinar nuestras agendas y proyectos. Esto nos permite establecer límites sobre nuestra disponibilidad, en vez de declarar "puertas abiertas" en nuestros calendarios. También nos ahorra el intercambio constante de emails destinados a encontrar huecos y establecer la disponibilidad de las partes.

Más allá de lo eficaz que se sea gestionando "el proceso de ayuda", siempre se recibirán más demandas de las que se puedan gestionar.

¿Cómo se puede decidir quién realmente necesita y merece ayuda?

A quién ayudar… la clave: No a cualquiera

C. Schweitzer aumentó de manera rápida su popularidad en los medios de comunicación digitales. A los pocos años de terminar la Universidad comenzó a encargarse del marketing y la comunicación de Vox Media y pronto se convirtió en líder en estrategias de audiencia en Time Inc.

A partir de ello, empezó a recibir un bombardeo de peticiones de estudiantes solicitando consejo para sus carreras o pidiéndole tutorías para sus trabajos, así como periodistas buscando claves sobre comunicación.

Una de estas peticiones, coincidió con una de las semanas en la que se estaba cambiando a un nuevo puesto de trabajo. Un estudiante que tenía que entregar un trabajo en una fecha próxima la contactó queriendo hablar con ella inmediatamente. Schweitzer explicó que estaba demasiado liada como para atender una llamada con tan poco preaviso pero que estaría encantada de contestar alguna pregunta específica por e-mail. El estudiante le pasó por e-mail nada menos que 6 preguntas que requerían contestaciones muy extensas. En realidad, lo que pretendía es que Schweitzer hiciese el trabajo completo por él sobre el futuro del periodismo, ni más ni menos.

Por desgracia, las personas generosas pueden ser muy vulnerables a los tomadores, teniendo en cuenta la clasificación que muestra el siguiente cuadro.

Tienden a confiar demasiado rápidamente y suelen ver lo mejor de cada persona. Pero puede también hacerles ser unos fantásticos detectores de mentiras. Al confiar en otros, se les miente más a menudo. De esta forma, los generosos suelen ver el espectro completo del comportamiento humano. Si se fijan detenidamente, pueden aprender a reconocer las claves que muestran las personas con una dinámica más centrada en el "egoísmo" quienes:

- Actúan teniendo derecho a recibir la ayuda de las personas.

- Reclamando el derecho al éxito, mientras culpan a otros del fracaso.

- Siendo, aparentemente, amables para luego traicionar tu ayuda o confianza.

- Siendo agradables solamente cuando necesitan un favor.

- Prometen en exceso y dan con cuentagotas.

Nada más basta pasar un tiempo con un tomador, para que no tarden en reflejar alguno de estos patrones.

Pero, tal y como hemos visto, el tiempo es algo que los generosos no pueden desperdiciar. No obstante, conlleva semanas o meses poder detectar cuando alguien está aprovechándose de la generosidad, no como recurso, sino como solución a su problema o labor. Sin embargo, una vez que se es consciente de ello, ya se ha hecho una inversión de esfuerzo y tiempo. En estos casos lo más probable es que el ‘tomador’ en cuestión, se esté valiendo asimismo de la generosidad de otros, a expensas de su tiempo y haciéndose a sí mismo flaco favor.

Para prevenir el ‘síndrome del quemado’ en relación con la generosidad, es necesario perfeccionar la habilidad en priorizar las peticiones y seleccionar cuáles son las realmente válidas. Los generosos que consiguen tener éxito en este sentido actúan como enfermeros de triaje: cuando alguien entra pidiendo ayuda, no saltan inmediatamente a poner un tratamiento. En su lugar, recopilan información para determinar cuán serio y urgente es el tema, determinan la mejor persona para ayudar en este caso y evalúan si hay algún tipo de atención o remedio que se pueda ir aplicando mientras tanto. Es entonces cuando deciden cómo ayudar o, incluso, si han de hacerlo. Tal y como Caroline McGraw nos recuerda, "No le debes nada a nadie".

¿Qué otros indicadores podemos utilizar para saber que se está ante un tomador?

Podemos, por ejemplo, tener en consideración cómo se ha hecho la petición. Los generosos reconocen que solicitar ayuda representa una imposición sobre el tiempo de las personas, y lo hacen de forma que resulte fácil responder. Suelen solicitar un “favor de 5 minutos” y se ofrecen para adaptarse a los horarios de la persona a la que piden ayuda. Los tomadores, sin embargo, contactan inesperadamente y preguntan si pueden llamar hoy en un momento. Si no se les contesta de manera inmediata, continúan pidiendo sin parar e insisten en mantener una reunión en sus términos, incluso cuando son ellos los que se están imponiendo y solicitando algo.

Otra señal es que “cuando se les da una mano, intentan coger el brazo”. Los generosos responden a la ayuda con gratitud y con deseo de poder devolverla en algún momento. Si continúan, lo hacen con cautela y sin expectativas. Los tomadores consideran la ayuda como una invitación abierta para conseguir más. Esta es la forma en la que la sobrecarga colaborativa va apareciendo en escena. Lo que en principio se pensaba que era una petición aislada para compartir algún tipo de información, poco a poco se convierte en un continuo compromiso con el proyecto del otro.

Cuando se tiene que lidiar con personas que tienden a abusar de la generosidad de otros -por la razón que sea, no es aconsejable reforzar su comportamiento satisfaciendo todas sus demandas. Conviene acercarse de la forma en la que lo hacen los “recíprocos” y pedirles reciprocidad en la transacción o que ayude a otros como contrapartida. De esta forma se tendrá una buena relación con ellos, y es posible proporcionarles una ayuda mucho más valiosa, que tiene que ver con la detección de su patrón y animarles a hacer esfuerzos por sacar adelante sus proyectos sin la dependencia del otro. Cuando ha llegado el momento de mantener una conversación constructiva con el tomador, lo cual no suele resultar una tarea sencilla, podemos valernos de algunos consejos al respecto:

ü  No esperar a sentirse “desfondado” por la generosidad mostrada a otros o la intención de dar respuesta a todo quien pide ayuda, a que el nivel de paciencia se haya agotado; o dejar que la misma persona haga demasiadas solicitudes hasta llegar a “colmar el vaso”. Esto puede provocar que la forma de plantearlo por parte del donante esté demasiado cargada emocionalmente y el tema se quede enganchado en la forma más que en el fondo.

ü  Cuando alguien se reconoce como generoso y ha aprendido a reconocer a los tomadores, es el momento de conversar sin esperar, con tranquilidad y con firmeza acerca de la necesidad de reciprocidad en la relación de ayuda con el fin de no terminar quemado.

Al principio de su carrera C. Schweitzer se sintió obligada a decir que sí a cada petición que le llegaba. Cuando este estudiante le envió el e-mail con las 6 preguntas, aprendió a poner sus límites. Ella contestó a una de las preguntas. El estudiante nunca le respondió.

Una última consideración… Cuidado con la brecha de género

Una pregunta que suele surgir es si existen diferencias de género en lo que se refiere al agotamiento por generosidad. Los datos en este sentido, muestran una tendencia: los hombres suelen tener un perfil más “tomador” y las mujeres suelen ser más “generosas”. Ocurre en todo tipo de entornos laborales de todo el mundo. Se espera que las mujeres ayuden más, pero obtienen menos reconocimiento por ello.

En las investigaciones de Simmons sobre diferencias de género, Joyce Fletcher observó esta dinámica sobre el terreno. En una compañía tecnológica, un importante lanzamiento de un producto estaba a punto de “caerse” hasta que un grupo de ingenieras diseñadoras consiguió salvarlo. Tomaron la iniciativa de arreglar un producto con mala calidad antes de que saliese al mercado. Tradujeron la jerga técnica de manera que los colaboradores pudiesen comprenderla, enseñaron a colegas con menos experiencia cómo afrontar problemas informáticos, y saltaron a escena cuando sus colegas se negaron a ayudar. Resolvieron conflictos entre compañeros, escucharon las frustraciones y ofrecieron asesoramiento y motivación al equipo.

Cuando estas mujeres entraron de golpe en escena para ayudar a su equipo, deberían haber sido recompensadas. Pero no lo fueron. Nadie se dio cuenta. Cuando una ingeniera le enseñó el producto defectuoso a un director de control de calidad, él se encogió de hombros, de forma que ella decidió ir al trabajo el sábado siguiente para arreglarlo. El director no se lo valoró. Fletcher escribe: “no se le dio reconocimiento verbal ni no verbal”. Cuando el director reconoció la ayuda de esta compañera, la despidió porque parecía estar amenazando su propio sentido de competencia y profesionalidad. Durante cuatro años estando en la sombra y realizando entrevistas con el equipo, Fletcher comprobó cómo situaciones como esta sucedían una y otra vez. Para las ingenieras el hecho de ayudar, pasaba absolutamente desapercibido.

Las mujeres soportan la responsabilidad de actos de ayuda valiosos, pero menos visibles, como hacer mentoring entre bambalinas. Se quedan atascadas con trabajo administrativo (planificando reuniones, tomando notas…) y no pueden recuperar este tiempo para usarlo en su propio trabajo, desarrollo profesional y oportunidades de voluntariado para realizar iniciativas de mayor visibilidad y calado profesional.

Si queremos parar el síndrome del quemado por generosidad, necesitamos cambiar los pesos en la balanza. Para las mujeres esto significa establecer límites en vez de estar disponibles para otros. Para los hombres que trabajan con ellas, significa tomar la iniciativa en hacer más trabajo de mentoring y de ayuda, a la vez que hacerse cargo de parte del trabajo administrativo que les corresponda. Para las organizaciones, significa la asignación y evaluación del trabajo en base a la contribución de las personas y no a su género, aunque esto ocurra por razones inconscientes o por hábitos instaurados en la organización. Y para todos nosotros en general, significa que ya es hora de abandonar las valoraciones sesgadas, de manera que puedan “salir a la luz” los actos de generosidad y ayuda que proporciona un grupo históricamente menos visible.

A pesar de que la generosidad hace que nuestros trabajos y nuestras vidas tengan más sentido, no siempre nos recarga de energía. Como promedio, el ayudar a otros hace que la gente se sienta solo modestamente más feliz. De hecho, algunos estudios muestran que los tomadores informan de mayores niveles de placer en la vida que los donantes. No es difícil adivinar por qué. Cuando la gente es generosa hasta el punto de quemarse, comienzan a cuestionarse su propia habilidad para ayudar y la satisfacción que de ello pueden obtener se va desvaneciendo.

Ser generoso significa cuidar a otros, pero no a costa de sí mismo. Aunque quizá podamos sentirnos menos generosos al hacerlo, es necesario poner límites y protegerse uno mismo de la extenuación y el cansancio, ya que los datos de las investigaciones al respecto son inequívocos: está comprobado que se ayuda más y mejor y que la satisfacción aumenta.

Fuente: Adam Grant y Reb Rebele – Harvard Business Review – The Big Idea

Las expectativas y los miedos en la gestión del tiempo

El pasado mes de febrero, asistimos a las XII Jornadas del Emprendedor y la Empresa organizadas desde el Ayuntamiento de Villanueva de la Cañada, para compartir ideas y reflexiones con empresarios y emprendedores locales en nuestro taller de Gestión eficaz del tiempo.

A pesar de que este es uno de los temas más trabajados en el entorno formativo profesional y laboral, es un tópico que sigue despertando gran interés e interrogantes. Esto, sin duda, tiene que ver con el hecho de que se trata de un tema que nos afecta y preocupa en el día a día. Cómo gestionar nuestro tiempo y cómo sobreponernos a la sensación de que a nuestro día “le faltan horas” representa una incógnita que muchos intentan resolver.

Tal y como comentamos al principio del taller, no existe fórmula unívoca e infalible para afrontar el reto de la gestión del tiempo, sin embargo, sí podemos echar mano de diversas herramientas y fórmulas para mejorar paulatinamente nuestros hábitos y acciones con respecto a ello.

Pensando en animar y potenciar aquellas iniciativas de mejora en cuanto a gestión del tiempo, nos animamos a plasmar en este post algunos de los aspectos iniciales a tener en cuenta en el momento de embarcarnos en la consecución de dicho objetivo. Para ello, hemos de empezar por realizar un análisis de aquellas perspectivas y hábitos personales relacionados con la forma en la que afrontamos la gestión de nuestro tiempo.

Para guiar dicho análisis solemos hablar de tres esferas fundamentales: la personal, que tiene que ver con lo propio y más íntimo que alude a nuestra forma de ver y hacer las cosas; lo social, que habla de la influencia y percepciones relacionadas con las relaciones e interacciones con los demás; y lo procedimental, que representa factores más “mecánicos” en cuanto a nuestra forma de gestionar el tiempo.

Queremos dedicar el presente post a dos aspectos del primer eje mencionado, el personal, por considerarlos fundamentales en nuestra gestión del tiempo y nuestro negocio: El análisis de las Expectativas y los Miedos.

Expectativas

Se habla con frecuencia de intentar objetivar nuestras expectativas en cuanto a la gestión y rendimiento del tiempo. Sin embargo, esta recomendación a menudo se ve como algo intangible, lo que resulta en la omisión del análisis que dicho tema requiere a la hora de organizarnos.

Las expectativas juegan un papel clave en las decisiones individuales y en la forma de categorizar nuestras tareas. En primer lugar, para analizar este aspecto, hemos de tener en cuenta su noción más general, que tiene que ver con aquello que esperamos que suceda de acuerdo a ciertas valoraciones lógicas. En este sentido, solemos incurrir en dos errores: O bien ser demasiado optimistas en cuanto al rendimiento que podemos sacar de un espacio de tiempo limitado; o bien ser muy conservadores lo que deja parte de nuestra jornada propensa a la desorganización, si no se ha llevado a cabo una correcta priorización de objetivos y tareas.

En general, solemos mantener una tendencia personal en cuanto a las estimaciones que hacemos a este respecto, por lo que es de vital importancia que hagamos una reflexión que nos permita detectar nuestro estilo. Para tener una idea en cuanto a esto, podemos orientarnos siguiendo la clasificación general de expectativas que presentamos a continuación:

Este tipo de expectativas interactúan entre sí, y definen la manera y la perspectiva general con la que afrontamos la organización, planificación y definición de objetivos; en ello radica la importancia que tiene que podamos ser conscientes del polo de expectativas del que partimos para organizar nuestro tiempo.

Las expectativas son un tema ampliamente estudiado, de ahí que la forma de clasificarlas sea bastante amplia. Otra clasificación que puede ser de utilidad, se aproxima al tema desde dos ejes: las expectativas de auto-eficacia y las expectativas de resultados. Dicha clasificación revisa la interacción de ambos tipos de expectativas y su impacto sobre la forma que tenemos de proceder ante ellas. Veamos un ejemplo general de dichas interacciones:

En general, la interacción más positiva y alentadora a nivel de gestión de tiempo y percepción de nuestro negocio, es la confluencia de expectativas de auto-eficacia altas con expectativas de resultados altas. La ecuación, sin embargo, no deja de verse influenciada por el nivel de realismo del que dotemos dichas expectativas.

La revisión continua de nuestras expectativas resulta de gran importancia, dado que estas cambian según las circunstancias personales, de negocio, los objetivos y nuestro nivel de autoconfianza. Por ello, su análisis y reflexión nos permitirá ser conscientes del sesgo que pueden imprimir en nuestra forma de organizar el tiempo.

Los miedos personales

Todos tenemos miedos a los que hacer frente para superar situaciones que representan retos y estos están ampliamente relacionados con las expectativas de las que hablamos anteriormente. En general, el más común es el miedo al cambio, el cual encarna uno de los factores más importantes a superar para potenciar nuestro negocio y nuestra gestión.

Muchos emprendedores se han enfrentado a situaciones de fracaso, dado que se han visto dominados por el miedo en el momento de tomar alguna decisión fundamental para su negocio. El miedo influye en diversos factores y afecta nuestra capacidad de toma de decisiones, el timing, la priorización de tareas y, por ende, la consecución de metas y objetivos.

Quizá la cuestión más relevante en relación con el miedo, tiene que ver con que desdibuja nuestra meta. Poder estar centrados en un objetivo y desglosar el mismo en sus tareas pertinentes, puede ayudarnos a hacer más manejable la sensación de angustia o temor. Sin embargo, la clave es ser conscientes de nuestros miedos. De esta forma, es menos probable que estos actúen en la sombra y mermen nuestra capacidad para gestionar nuestro tiempo y embarcarnos en las tareas necesarias para conseguir la meta propuesta.

En un interesante artículo, un grupo de emprendedores reflexiona sobre sus miedos y la forma en la que consiguieron superarlos para hacer mejor uso de su tiempo y potenciar su negocio. Rescatamos algunos fragmentos que ilustran este tema y la importancia de su análisis:

"Precisamente lo que me impedía emprender era la cantidad de miedos que llevaba en la mochila. Miedos cómo la incertidumbre, el miedo el fracaso, el pavor a exponerme, a hablar en público, y hasta al qué dirán... Hubo un tiempo en el que empecé a coleccionar miedos y no fue hasta que tomé consciencia de que estos me estaban alejando de lo que yo quería alcanzar, que empecé a mirarlos cara a cara y empecé a analizarlos para relativizarlos y empezarlos a ningunear, porque verdaderamente no tenían fundamento."-Gemma Fillol

"Esta es una lista de mis miedos y bloqueos más grandes:
-Tengo miedo de no generar suficiente dinero para dar de comer a mis hijos.
-Tengo miedo de leer comentarios feos en youtube.
-Tengo miedo de perder mi talento para ayudar a la gente.
-Lista de quehaceres sin fin que me bloquean.
-La opinión real de amigos y familia me da miedo.
-Equivocarme me da miedo.
(...)
Ninguno de estos miedos o bloqueos me puede detener. Eso es algo que decides es tu mente. 'Tengo miedo y lo haré de todos modos', es algo que me digo siempre." -Justine Standaert

"Para mí los principales miedos y bloqueos fueron el perfeccionismo, el agobio innecesario, la procrastinación, la exigencia de garantías y un poco la sobreplanificación. Entre todos ellos había un cóctel complicado de manejar, pero que pude superar.” -Franck Scipion.

Como estas vivencias nos reflejan, no es posible combatir nuestros miedos o usarlos como catalizadores -en lugar de bloqueos- para conseguir nuestras metas si no somos conscientes de qué miedos se esconden en nuestro día a día. Los temores llaman a la procrastinación y al mal uso de los recursos -tiempo incluido-.

Miedo al éxito, miedo a enfrentar una tarea larga e importante, miedo a descuidar tareas en pro de otras… Te animamos a reflexionar sobre tus propios miedos y bloqueos. Haz una lista, piensa en qué parte de tu planificación pueden estar representando un impedimento, ponlos a la luz para convertirlos en focos de creatividad e impulsores de tu desarrollo y gestión.

En resumen, como hemos intentado plasmar en las líneas anteriores, el análisis de nuestros hábitos, creencias y percepciones es un ejercicio que no solo aumenta nuestro autoconocimiento, sino que además puede ser de gran utilidad para ampliar horizontes, resolver bloqueos y animarnos a hacer cambios en cuanto a nuestra gestión del tiempo. Aunque a menudo esta no representa una tarea sencilla a nivel práctico o emocional, sí representa un ejercicio necesario y fundamental en el que te animamos a embarcarte. Y, en aquellos momentos en los que te sientas sobrepasado en este reto, ¡estamos aquí para ayudarte!.

Artículo de Kreadis© 

Algunas cuestiones sobre la generosidad en el contexto laboral

Las grandes oportunidades para ayudar a otros rara vez llegan,

pero las pequeñas, nos rodean todos los días.-Sally Koch

En muchos contextos se habla de la generosidad como una virtud que se intenta potenciar y alimentar como hábito. Sin embargo, apuntes diversos asoman matices en cuanto a la misma y a su práctica en el contexto laboral, dado que en ciertas ocasiones ésta puede conducir al agotamiento perjudicando a las personas a las que se pretende ayudar.

En los discursos de graduación en Estados Unidos realizados en muchos casos por grandes líderes del mundo empresarial, la gran mayoría suelen hacer énfasis en el mismo mensaje: “Ayuda a otros”. Se les transmite a los recién graduados aquello que dichas personalidades han conseguido gracias al hecho de ser generosos, es decir, compartir con buena disposición, dedicar su tiempo en tareas de ayuda y apoyo, poner al alcance de otros parte de su energía, experiencia y conocimientos. Todos estos valores son vistos como clave para llegar a tener una carrera de éxito y una vida llena de sentido. Sin embargo, la realidad muestra que todo esto puede ayudar, pero no siempre es así. Es decir, aunque haya en ello una gran dosis de buena intención, dicha orientación por sí sola no basta.

Hace 4 años Adam Grant publicó un libro titulado "Dar y Tomar". Trata de cómo personas generosas o "donantes", tienen éxito ayudando a otros a ‘tirar para arriba’, aportando más valor añadido a las organizaciones que los egoístas o “tomadores”, como él los llama. Este libro aborda el tema de cómo los "donantes" pueden llegar a la cima del éxito, sin embargo, desde lo que apuntan otras perspectivas, puede que se quede en un abordaje superficial del tema.

Los generosos tienen la virtud de conectar a las personas, comparten sus conocimientos con libertad y sin cortapisas.

Dos buenos ejemplos de generosidad que desembocaron en éxitos mundialmente conocidos fueron los casos de Apple y el de los Post-its

“Hola, Steve, deberías conocer a mi amigo Steve, a ambos os apasionan los ordenadores y os gustan las bromas". Así comenzó Apple.

¿Te acuerdas de aquel adhesivo que no pegaba? ¿Por qué no lo usas para crear un marca páginas? En ese momento nacieron los post-its.

A pesar de que los "donantes" son las personas más valoradas dentro de las organizaciones, dicho hábito también supone un gran riesgo de quemarse a corto plazo. Si no se protegen, su inversión en otros puede provocarles una sensación de sobrecarga y fatiga, además de no conseguir cumplir con sus objetivos de trabajo, lo cual les produce mayor nivel de estrés y conflicto en casa.

Desde la publicación del libro, tanto Adam Grant como Reb Rebele han estado estudiando qué es lo que los "donantes" podrían hacer para mantener su energía y eficacia. A continuación apuntamos algunas de sus conclusiones.

Un estudio realizado en compañías de tecnología reveló que cuando sus líderes estaban de acuerdo en afirmaciones tales como: "El CEO parece que se preocupa más por el éxito de la organización que por el éxito propio", sus empresas obtienen mejores resultados durante el siguiente trimestre, tanto comparados con su competencia como con sus resultados anteriores.

No obstante, a veces se confunde la generosidad con ser desinteresado. La escritora Carolina McGraw comenta que "estamos condicionados a creer que ser amable significa estar disponible 24/7", cuando en realidad ser un "donante" eficaz no se trata de dejar de hacer todo siempre por favorecer a otros, sino de asegurarse que el beneficio que produce el ayudar a otros compensa el coste que supone. Encontrar la forma de ayudar sin agotar el propio tiempo y energía es generoso, pero no implica desinterés.

Quizá la siguiente categorización pueda servir de guía para reflexionar acerca del lugar en el que te identificas en el espectro de generosidad, así como del lugar en el que ubicas a tus colegas:

Se ha descubierto que los donantes autoprotectores los encontramos de tres "sabores" diferentes: siendo conscientes de cómo ayudan, de cuándo ayudan y de a quién ayudan.

Varios estudios confirman que la ayuda reactiva suele ser agotadora, pero que la ayuda proactiva puede ser una gran inyección de energía.

Adam Rifkin, reconocido como el mejor "networker" en Fortune, es un programador que fundó una serie de startups tecnológicos y le fue tan bien que se retiró a los treinta. Conocido por su generosidad y fácil acceso, comenzó a recibir toneladas de peticiones para aconsejar en planes de negocio. Ni tenía tiempo para ello, ni le divertía especialmente pasar su día aconsejando a otros cómo conseguir mejorar sus negocios. Decidió poner en contacto a sus contactos, como forma de ayudarles: cada día haría tres presentaciones entre personas que podrían beneficiarse al conocerse. Esta actividad la realizó durante los diez años siguientes a su retiro, haciendo más de 10.000 contactos, abriendo puertas y permitiendo a cientos de personas a encontrar trabajo y lanzar sus negocios.

Tal y como hizo Rifkin, todos podemos darle una vuelta a cómo podemos ayudar a otros. Algunas ideas:

• Expertos comparten conocimientos.
• Coaches enseñan habilidades.
• Mentores facilitan asesoramiento y orientación.
• Conectores presentan a personas entre sí.
• Trabajadores de alto rendimiento, llegan pronto y/o se quedan más tarde y/o se ofrecen voluntarios para realizar trabajo extra.

Donantes ofrecen ayuda en la realización de tareas y apoyo emocional.

No es aconsejable ser todo para todos, por lo que resulta más constructivo elegir la capacidad que mejor te represente identificándote solo con algunas formas de prestar ayuda -guiándote, por ejemplo, por las cosas que haces bien y te divierten. En la medida en la que las ayudas que proporciones estén alineadas con tus intereses y habilidades, resultará menos estresante para ti y más valorado por los demás. Más allá de sentirte presionado por ayudar a otros, reelige la forma de hacerlo, lo cual redundará en el aumento de tu motivación, creatividad y bienestar.

Para evitar que el prestar ayuda resulte contraproducente o “agobiante”, es necesario tener en cuenta cómo y cuándo se presta dicha ayuda. En este sentido, se realizó un experimento en el cual se les pedía a un grupo de personas que eligiesen al azar cinco acciones de ayuda a realizar cada semana, y con una duración total de seis semanas. Se diseñaron dos versiones distintas para realizar la ayuda: una por "aspersión" y otra por "agrupación". Los participantes fueron asignados al azar a cada una de las versiones. En la versión por "aspersión" había que hacer una ayuda al día y en la versión por "agrupación" había que elegir un día concreto de la semana para hacer las cinco acciones de ayuda seguidas. La mitad de los participantes experimentaron un aumento de alegría y energía que se mantuvo a lo largo de todo el estudio; mientras que la otra mitad no pareció experimentar una mejora en su estado de ánimo por el hecho de ayudar.

Al preguntar a un grupo de ejecutivos cual creían que era el grupo que había conseguido aumentar su estado de ánimo, más del 80% de ellos votaron por el grupo de "aspersión", asumiendo que un poco de ayuda cada día era la manera más probable de aumentar el ánimo. Pero no acertaron... Fue el grupo que realizó la ayuda en la versión por "agrupación" el que mejoró en este sentido. Un solo acto de ayuda al día no cambia nuestro estado de ánimo porque es una gota en el océano, pero hacer cinco ayudas en un mismo día, hace que experimentes que has marcado una diferencia en esa semana. Esta fórmula proporciona también mayor flexibilidad para hacer progresos en tu propio trabajo durante el resto del tiempo.

Evidentemente, no resultaría nada práctico organizar cada semana siguiendo las pautas de este experimento, sin embargo, sí que nos permite hacer reflexiones en cuanto a cómo y cuándo prestamos ayuda en nuestro contexto de trabajo y tenerlo en cuenta para poder planificar nuestros “períodos de ayuda” de cara a potenciar nuestra energía y bienestar.

En esta línea, el resultado de un estudio realizado con comerciales arroja datos que nos brindan otro punto de reflexión para pensar acerca de nuestras propias habilidades y la forma en la que prestamos ayuda. La investigación apuntó que la satisfacción derivada de ayudar a otros dependía asimismo de las habilidades del trabajador en cuanto a la gestión de su tiempo. Según el estudio, la ayuda a otros proporcionaba poca satisfacción a aquellos comerciales que puntuaban bajo en habilidades de gestión del tiempo, mientras que los que puntuaban muy alto en gestión del tiempo obtenían una alta satisfacción al prestar ayuda.

Por supuesto, son diversos los factores a tener en cuenta en relación con el impacto a nivel individual y global del prestar ayuda en el contexto laboral. En la mayoría de los casos, independientemente de lo eficaz que seas gestionando el proceso de ayuda, recibirás más demandas -internas o externas- de las que puedas cumplir. Una de las claves se centra entonces en no considerar exclusivamente el mero hecho de ayudar, sino también en saber decidir quién realmente necesita y merece tu tiempo.

Tomado del artículo de : Adam Gran and Reb Rebele – Harvard Business Review – The Big Idea -

Motivación empresarial en el siglo XXI: Ciencia vs. Prácticas tradicionales

En numerosos post hemos echado un vistazo a los retos que el mundo actual plantea a la empresa u organización y a su supervivencia. Muchos de los modelos empresariales que hasta ahora proporcionaban respuestas y soluciones efectivas, han dejado de ser útiles frente a estos retos ‘complejos’ que caracteriza el entorno global del siglo XXI. Desde una perspectiva consonante con esta que venimos planteando, Dan Pink aborda en su conferencia TED, el problema de la motivación.

¿Cómo es que un tópico como la motivación, ampliamente estudiado por las ciencias sociales, sigue siendo tan poco considerado y actualizado dentro del entorno empresarial? A través de ejemplos y datos que provienen de la investigación, Pink nos conduce a través del “puzle de la motivación” en busca de una perspectiva más coherente con lo que hasta ahora conocemos de este aspecto, así como una visión que intenta integrar dichos conocimientos con el entorno empresarial y el mundo actual.

Transcribimos aquí su reflexión al respecto durante su conferencia:

«A finales de los ochenta, en un momento de indiscreción juvenil… fui a la escuela de Leyes… Nunca he ejercido Leyes en mi vida. Pero hoy quiero desempolvar algo de esas habilidades legales, o al menos lo que queda de ellas. No quiero contarles una historia: Quiero presentar un caso. Quiero presentar un caso complejo, basado en evidencias, para replantear cómo se maneja el entorno empresarial y cómo manejamos los negocios.

Por lo tanto, ‘señoras y señores del jurado’, echen un vistazo a esto: 

Esto se llama “El problema de la vela”. Algunos de ustedes seguramente lo habrán visto antes. Fue creado en 1945 por un psicólogo llamado Karl Duncker, y se ha usado en una gran variedad de ensayos en la ciencia del comportamiento. Funciona así:

Suponed que yo soy el experimentador. Os llevo a una sala, os doy una vela, algunas chinchetas y algunos fósforos. A partir de allí os digo: “Vuestro trabajo es fijar la vela a la pared, de manera que la cera de la misma no gotee sobre la mesa”. ¿Qué haríais?

Muchos de los participantes empiezan a clavar la vela a la pared usando las chimchetas. No funciona. Algunos, por su parte, tienen la idea de encender el fósforo, derretir un lado de la vela e intentar adherirla a la pared. Es una idea estupenda, pero no funciona. Y finalmente, después de 5 o 10 minutos, la mayoría de las personas llegan a la solución, la que podéis ver aquí:

La clave es sobreponerse a lo que se llama “fijación funcional”. Miráis la caja que os han proporcionado y la veis sólo como un receptáculo para las chinchetas. Pero puede tener también esta otra función: como plataforma para la vela.

Ahora, quiero contaros un experimento que utiliza el problema de la vela, realizado por un científico llamado Sam Gluckberg, quien trabaja actualmente en la universidad de Princeton en Estados Unidos. El experimento pretende mostrar el poder de los incentivos. Esto es lo que hizo Gluckberg: Reunió a sus participantes y les dijo “Os voy a cronometrar para saber con qué rapidez podéis resolver este problema. Le dijo a un primer grupo: “Os cronometraré para establecer normas y promedios para saber cuánto tiempo requiere resolver este problema”.

A un segundo grupo le ofreció incentivos. Les dijo: “Si estáis dentro del 25% de los más rápidos, recibiréis cinco (5) dólares. Si estáis entre los más rápidos de todo el conjunto de participantes, obtendréis veinte (20) dólares”. Esto, hace varios años, significaba una buena suma de dinero para unos pocos minutos de trabajo. Representaba un buen motivador.

¿Con qué rapidez consiguió resolver el problema este segundo grupo? Tardaron, en promedio, entre tres minutos y tres minutos y medio más que el primer grupo de participantes. ¿Tres minutos y medio más? ¡No tiene sentido, ¿verdad?! Es decir, no se supone que el resultado obtenido fuese este. “Si quieres que las personas rindan mejor, recompénsalos”, ¿cierto?, es lo que se suele pensar… “Bonos, comisiones… Incentívelos”, así es como los negocios funcionan. Pero eso no fue lo que ocurrió en este caso. Se propone un incentivo destinado a agudizar el pensamiento y acelerar la creatividad, y ¡hace justo lo contrario!, entorpece el pensamiento y bloquea la creatividad.

Lo que resulta interesante de este experimento es que no es un hecho aislado. Ha sido replicado repetidas veces, y vuelto a reproducir durante casi 40 años. Estos motivadores condicionantes del tipo “si haces esto, consigues esto otro”, funcionan en algunas circunstancias. Sin embargo, para un grupo de tareas, no funcionan y a menudo perjudican. Este es uno de los hallazgos más contundentes en ciencias sociales. Y también uno de los más ignorados.

He pasado los últimos años explorando la ciencia de la motivación humana, particularmente lo que respecta a la dinámica de los motivadores extrínsecos (los que son ofrecidos externamente) y los motivadores intrínsecos (los que responden a la motivación personal e interna). Si examinamos los datos que arroja la ciencia, hay una discordancia entre lo que éstos señalan y lo que las empresas hacen. Lo que resulta alarmante en cuanto a esto, es que el sistema operativo de nuestras organizaciones, el que establece el grupo de presunciones y protocolos relativos a los negocios, el cómo motivamos a las personas, cómo aplicamos nuestros recursos humanos, está construido enteramente alrededor de estos motivadores extrínsecos, alrededor de recompensas y castigos. Eso, la verdad, está bien para muchos tipos de tareas del siglo XX. Pero para las tareas del siglo XXI, ese enfoque mecanicista de recompensa-castigo no es útil, a menudo no funciona y muchas veces perjudica.

Os mostraré lo que quiero decir a través de otro experimento llevado a cabo por Gluckberg, similar al anterior, pero presentándolo de forma ligeramente distinta, como esta imagen que os muestro:

El planteamiento fue el mismo: “Fije la vela a la pared de tal forma que la cera no gotee sobre la mesa”. Al primer grupo, nuevamente, no se le ofreció incentivos; mientras que al segundo sí (de la misma forma que en el experimento anterior). ¿Qué pasó esta vez? Esta vez, el grupo incentivado le ganó de lejos al grupo no incentivado… La diferencia, como veis, radicaba sólo en ubicar las chinchetas fuera de la caja. Cuando las tachuelas están fuera de la caja, es más fácil realizar la tarea.

Las recompensas condicionadas funcionan muy bien para este tipo de tareas, donde hay reglas sencillas y un objetivo claro a cumplir. Las recompensas, por su propia naturaleza, estrechan nuestro punto focal, nuestra atención, concentran la mente. Es por eso que funcionan en muchos casos. Por lo tanto, para tareas cómo esta última en donde hay un estrecho punto focal, donde el objetivo se ve “justo ahí”, claramente, las recompensas acercan directamente al objetivo. Funcionan realmente bien en estos casos. Sin embargo, el verdadero problema de la vela, no puede ser visto así. La solución no está “justo al alcance de la vista, justo ahí”. La solución está en la periferia, necesitamos mirar alrededor para llegar a la solución. Por tanto, en ese caso, la recompensa estrecha nuestro punto focal y restringe nuestras posibilidades de llegar a la solución.

Os cuento por qué esto es tan importante: En Europa Occidental, en muchas partes de Asia, en Norteamérica, en Australia… los empleados de oficina están haciendo un tipo de trabajo menos parecido al que representa el último experimento, y más de la clase de trabajo que representa el experimento original de la vela. Esta rutina basada en reglas, como la que requiere el trabajo analítico, ciertos tipos de trabajo contable, de análisis financiero, de programación de ordenadores, han llegado a ser fácilmente subcontratables y automatizables. Por ello, lo que realmente importa y da valor a los trabajadores tiene que ver con sus habilidades conceptuales, creativas e intuitivas.

Si pensamos en los problemas que enfrentamos en nuestros puestos de trabajo, es fácil ver cómo estos no se tratan de problemas simples que tienen un conjunto claro de reglas y una única solución. En los trabajos y problemas de hoy en día, las reglas son confusas. La solución, si existe, es sorprendente y no tan obvia. Todos lidiamos, de alguna forma, con “el problema de la vela” en nuestros puestos de trabajo. Es por ello que esas recompensas condicionadas, las cosas sobre las que hemos construido muchos de nuestros negocios, no funcionan en la actualidad.

Esto representa un hecho. Os daré un ejemplo de lo que quiero decir, porque como os comenté al principio, quiero presentar evidencias, no contar una historia, sino presentar un “caso”.

“Señoras y señores del jurado”, una evidencia: Dan Ariely, uno de los grandes economistas de nuestro tiempo, junto con tres colegas más, llevaron a cabo un estudio con algunos estudiantes del MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts). Les dieron a estos estudiantes un conjunto de juegos, los cuales involucraban creatividad, destreza motora, y concentración. Les ofrecieron, según su desempeño, tres niveles de recompensas: Pequeña recompensa, Mediana recompensa y Gran recompensa. ¿Qué ocurrió en este caso? Mientras la tarea involucrara únicamente destreza mecánica, los bonos funcionaron como se esperaba: Cuanto mayor es el pago, mejor es el desempeño. Pero una vez que las tareas exigían un mínimo de destreza mental, la recompensa mayor llevó a un peor desempeño.

Para eliminar cualquier prejuicio cultural del experimento realizado, lo replicaron en Madurai, India. ¿Qué ocurrió allí? Las personas a las que ofrecieron el nivel medio de recompensa no lo hicieron mejor que aquellas a las que se les ofreció una recompensa más baja. Pero esta vez, las personas con recompensa más alta, lo hicieron peor que todas. En ocho (8) de las nueve (9) tareas que examinaron a través de tres experimentos, los más altos incentivos llevaron al peor desempeño.

Vayamos al otro lado del océano, al LSE (London School of Economics), alma mater de 11 premios Nobel en economía, centro de formación de grandes pensadores de la economía como George Soros y Friedrick Hayek. Hace varios años, los economistas del LSE analizaron 51 estudios de programas que pagaban bonos por desempeño dentro de las compañías. Los economistas concluyeron: “Consideramos que los incentivos económicos pueden provocar un impacto negativo sobre el desempeño general”.

Hay una discordancia entre lo que afirma la ciencia y lo que hacen las empresas. Y lo que particularmente me preocupa, en este momento en el que nos encontramos frente a las consecuencias del colapso de la economía, es que muchas organizaciones continúan tomando sus decisiones, construyendo sus políticas acerca del talento y las personas, basadas en presunciones que han quedado obsoletas, que son poco analizadas y que se hallan enraizadas más en el folklore que en la ciencia. Y si queremos ser competitivos en el mundo actual, superar las debacles económicas y conseguir un alto desempeño en esas tareas esenciales del siglo XXI, la solución no está en seguir echando mano de las medidas equivocadas. Necesitamos una perspectiva completamente nueva.

Las buenas noticias acerca de todo esto, es que los científicos que han estudiado la motivación, nos están ofreciendo las claves para este cambio de miras. Se trata de una perspectiva construida en la consideración de las exigencias del mundo actual, que gira alrededor del deseo de hacer cosas porque importan, porque nos gustan, porque permiten el desarrollo individual y grupal y porque son parte de algo importante. Y, en mi opinión, ese nuevo sistema operativo de nuestros negocios gira en torno a tres elementos: autonomía, maestría y propósito. Autonomía, el impulso que dirige nuestras propias vidas. Maestría, el deseo de ser mejor en algo que importa. Propósito, la intención de hacer lo que hacemos, al servicio de algo más grande que nosotros mismos y que es inseparable del entorno en el que nos encontramos. Estos son los ladrillos de un sistema operativo completamente nuevo para nuestras organizaciones.

Hoy quiero hablar únicamente de lo que respecta a la autonomía. El siglo XX trajo consigo la idea de gerencia. La gerencia no es algo que surge naturalmente, por decirlo de alguna manera, alguien la inventó. Y por ello, significa que no va a funcionar eternamente. La gerencia y las nociones tradicionales de administración son excelentes herramientas… si lo que buscamos es conformidad. Sin embargo, si buscamos compromiso, la iniciativa funciona mejor.

Comentaré unos cuantos ejemplos de algunas nociones fundamentales acerca de la iniciativa. En principio, es necesario poder retribuir a las personas de forma adecuada y justa, por supuesto. Y a partir de allí, dejar de lado el tema relativo a la compensación económica para pasar a dar autonomía a las personas. Algunos ejemplos de ello:

¿Habéis oído hablar de la compañía australiana Atlassian? Se trata de una compañía de software en Australia en la que aplicaron algo innovador. Unas cuantas veces al año dicen a sus ingenieros: “Durante las próximas 24 horas trabajaréis en lo que queráis, con tal de que no sea parte de vuestro trabajo regular. Trabajad en lo que queráis”. Luego, presentan a sus compañeros y al resto de la compañía, todas las cosas que han desarrollado en una reunión distendida al final del día. Los ingenieros usaron ese tiempo y desarrollaron un código moderno, una modificación elegante.

Ellos les llaman los días “FedEx”, porque tienen que entregar algo al día siguiente. Sólo ese día de intensa autonomía ha producido un perfeccionamiento amplio del software, que quizá en otras condiciones podría no haber existido. Y esta estrategia ha funcionado tan bien, que Atlassian la ha llevado al próximo nivel, aumentando el tiempo dedicado a ello en un 20% del horario completo de trabajo. Una estrategia como esta ha sido implementada también por Google, en donde los trabajadores pueden usar el 20% de su tiempo trabajando en lo que quieran. Tienen autonomía sobre su tiempo, sus tareas, su equipo y su técnica. Y en Google, tal y como muchos de vosotros sabréis, cerca de la mitad de los nuevos productos que se generan en el año, han nacido durante ese 20% del tiempo de los trabajadores; productos como Gmail, Orkut o Google News.

Os comento un ejemplo más extremo aún, algo llamado ROWE (Results Only Work Environment) que podría traducirse como “Ambiente de Trabajo orientado a Resultados”. El ROWE es una estrategia creada por dos consultores norteamericanos, en donde las personas no tienen horario establecido. Se presentan a sus puestos de trabajo cuando quieren o consideran. No tienen que estar en la oficina en un momento determinado o a cierta hora. Sólo tienen que hacer su trabajo. Cómo lo hacen, cuándo lo hacen y dónde lo hacen, depende totalmente de ellos.

¿Cuáles son los resultados? Prácticamente en todas las categorías, la productividad aumenta, el compromiso de los trabajadores aumenta, la satisfacción del trabajador aumenta y la rotación disminuye: Autonomía, maestría y propósito. Ahora, algunos de vosotros podríais escuchar esto y pensar “suena bien, pero es una utopía”. Y yo os digo, “No, tengo pruebas de ello”.

A mediados de los noventa, Microsoft empezó una enciclopedia llamada Encarta. Habían implantado todos los incentivos correctamente. Todos los incentivos adecuados. Pagaron a profesionales para escribir y editar miles de artículos. Gerentes bien pagados lo supervisaron todo para asegurarse de que saliera a tiempo y dentro del presupuesto estipulado. Años más tarde, se dio comienzo a otra enciclopedia con un modelo distinto: “Hágalo por diversión. A nadie se le paga un céntimo, un euro, un yen… Hágalo porque a usted le gusta hacerlo y siente interés por hacerlo”.

Si hubiésemos acudido a un economista hace 10 años, y le presentásemos estos dos modelos para crear una enciclopedia, ¿por cuál modelo creéis que optaría? Hace 10 años no habríamos encontrado un solo economista que hubiese predicho el modelo de Wikipedia.

Esta es, precisamente, la titánica batalla entre estas dos perspectivas. Autonomía, maestría y propósito, versus recompensa y castigo. Y ¿quién gana? Ganan los tres primeros, ¡por “KO”!

En conclusión, hay una discordancia entre lo que dice la ciencia y lo que las empresas hacen. Y esto es lo que la ciencia dice: Primero, esas recompensas del siglo XX, esos motivadores que creemos que son parte natural de los negocios, funcionan, pero sólo en una sorprendentemente estrecha franja de circunstancias. Segundo, esas recompensas condicionadas, a menudo destruyen la posibilidad creativa. Tercero, el secreto del alto desempeño no está en recompensas y castigos, sino en una fuerza intrínseca intangible. La fuerza de hacer las cosas por el propio interés. La fuerza por hacer las cosas porque importan.

Y, aquí está la mejor parte, nosotros ya lo sabemos. La ciencia confirma lo que ya sabemos. Entonces, si reparamos esta discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen, si potenciamos nuestras nociones de motivación de cara al siglo XXI, seremos capaces de fortalecer nuestros negocios, podremos resolver muchos de los problemas del estilo del “problema de la vela”, y, puede que con ello, consigamos cambiar el mundo. "Concluyo mi alegato”»

Conferencia de Dan Pink: The puzzle ofmotivation para TedTalks