Las ventajas de integrar a la ‘generación Z’ a la organización

Últimamente se habla mucho de la generación Z en los entornos organizacionales, ¿A qué se debe esto? Como apunta D. Remírez en Forbes, para el 2020 esta generación conformará el 30% de la población mundial, lo que los hace un objetivo como futuros clientes para las empresas. A su vez, corresponde a una generación más acostumbrada a la novedad, que empieza a integrarse al entorno laboral o cuentan con poco tiempo en el mismo. Aunado a esto, según Forbes, corresponde a una generación más ambiciosa que “están listos para comandar las preferencias en términos de consumo”.

Aunque los rangos de edad de la llamada ‘Generación Z’ no están del todo claros y delimitados, la mayoría ubica a los miembros de dicho grupo entre los nacidos con posterioridad al año 1992. Se les llama también ‘nativos digitales’ ya que desde su niñez han estado en contacto con el auge de las tecnologías de la información, lo que les permite una posición de apertura y naturalidad de cara a los desarrollos tecnológicos continuos del mundo actual.

Hoy en día y a lo largo de la próxima década, este grupo de jóvenes empieza a salir del mundo académico para abrirse hueco en el mundo laboral, encarando a las organizaciones frente a su propia capacidad de adaptación y flexibilidad ante una vorágine de actualidad y cambio.

Así, es una generación que refleja la exigencia al mundo empresarial de expandir su cultura organizacional, trazando un camino real desde lo tradicional a lo complejo, dando cabida a las nuevas necesidades y demandas que reclama la actualidad.

Como comenta Deep Patel para Forbes, en la mayoría de las ‘declaraciones de principios’ de muchas empresas, encontramos el lema del “trabajo en equipo”. La cultura que da la bienvenida a los nuevos trabajadores a la empresa, intenta enfocarse en esto como un valor y habilidad a potenciar en cada uno de los trabajadores.

Sin embargo, más allá de esos valores que se pregonan, muchas empresas mantienen estructuras tradicionales de poder, comunicación y distribución de trabajo, alejándose del manejo complejo, colaborativo e integrador que reclama la actualidad.

Como apunta Patel, actualmente no es común encontrar empresas en donde cada trabajador se sienta equitativamente apoyado y empoderado dentro de su equipo -y por este-. No se trata de que las organizaciones intenten mostrar una filosofía y visión falsa, sino que el hecho de construir estrategias internas que incorporen una visión colaborativa en las estructuras y dinámicas organizacionales, suele ser menos prioritario que desarrollar productos, campañas de marketing y resolver problemas. En todo caso, las empresas que fracasan en priorizar el desarrollo profesional de sus empleados, así como sus respectivas visiones y formas de trabajo, están construyéndose sobre bases inestables de cara a lo que exige la actualidad empresarial.

Restructurar la cultura interna de la organización en una que incluya responsabilidades y participación colaborativa de cada uno de los trabajadores, puede resultar un proceso abrumador para muchas empresas. Sin embargo, si las organizaciones quieren sobrevivir al mundo actual, es necesario invertir en una verdadera cultura de equipo que tome en cuenta a cada uno de los empleados. Para ello es necesario tener en cuenta las motivaciones más comunes de los empleados -más allá de las retribuciones económicas-, priorizando en la transparencia, en especial si se quiere conectar con profesionales de la ‘generación Z’, que inician su andadura en el mundo laboral con una imagen potente del mundo actual.

Las expectativas, perspectivas y motivaciones profesionales de estos jóvenes son distintas a la ruta tradicional que otros marcaron en su momento. Como señala N. Jiménez, estos tienen una visión multicultural, más inclusiva y liberal en el sentido social, que los lleva a aproximarse a la realidad de modo muy diferente a las generaciones anteriores. Se trata de una generación “que destierra la educación formal para centrarse en un aprendizaje más vocacional” y, por ello, no les satisface simplemente ‘seguir órdenes a ciegas’ como exige una estructura piramidal tradicional.

Como afirma Patel, los trabajadores de la ‘Generación Z’ aspiran entender cómo sus tareas e iniciativas son realmente productivas en el entorno empresarial y cómo afectan el progreso de los consumidores. Si las empresas buscan cultivar nuevos talentos, necesitan invertir el tiempo y los recursos para crear un entorno laboral colaborativo y transparente. Para ello, resaltamos las siguientes claves:

Afianzar de manera integral los canales de comunicación

Los profesionales más jóvenes valoran el tiempo ‘cara a cara’ en el entorno laboral. No se trata de que necesiten que “los lleven de la mano”, sino que se dedique el tiempo necesario para organizar un encuentro entre compañeros de trabajo y responsables, en donde se brinde una oportunidad para hacer preguntas, propuestas y se les dé voz a las opiniones. Esto no se trata sólo de un requisito “Generación Z”, sino una base fundamental en las estructuras organizacionales colaborativas. La comunicación directa debería ser clave, ya que muchas cosas se ‘pierden’ a través de comunicaciones indirectas (como los correos electrónicos, que en muchas organizaciones son la vía preferente de comunicación, incluso entre compañeros sentados uno junto a otro).

Asimismo, cuando las personas no trabajan juntas, se empiezan a formar puntos de alienación: cada trabajador se concentra en sus responsabilidades diarias y se pierde el sentido de ‘equipo’, es decir, la conciencia de cómo los proyectos individuales pueden afectar a otros miembros de la organización. Cuando cada trabajador entiende y se identifica con su rol dentro del equipo, de cara a un objetivo mayor -y común-, adquiere un mayor sentido de responsabilidad y motivación.

Integrar la motivación del trabajador a la cultura empresarial

Los trabajadores de la llamada ‘Generación Z’ no suelen estar satisfechos por simplemente completar una lista de “cosas que hacer” y cumplir con el tiempo justo de trabajo para irse a casa. Suelen exigir estar en el centro de la innovación. Aunque muchas veces las tareas ‘de poco calado’ tienen importancia en el entrenamiento y aprendizaje de los nuevos trabajadores, no se conseguirá integrar a la cultura organizacional a un miembro de la ‘generación z’ si no se les reta -o a su equipo- presentando desafíos que requieran desarrollar nuevas alternativas y soluciones ante problemas.

Al reconocer esta característica distintiva, las organizaciones pueden desarrollar programas internos que apoyen el espíritu emprendedor de sus empleados, y recompensarlos por tomar la iniciativa de ampliar los límites de la organización. Esta es una medida que muchas empresas exitosas han adquirido como hábito.

Parte de integrar a la ‘Generación Z’ requiere formular un programa de ‘andamiaje’ en donde los empleados puedan integrarse de forma natural y crecer de forma continua, a la vez que se fomenta la lealtad a largo plazo y la confianza.

Está claro que liderar y establecer una cultura colaborativa efectiva no se consigue ‘de la noche a la mañana’, ya que además nos enfrentamos con las resistencias al cambio que se dan naturalmente en cualquier entorno. Aun así, se trata de un proceso de interacción y repetición en donde los valores, actitudes y hábitos de la empresa tienen un papel fundamental que requiere constante monitorización.

En el mundo actual, en la medida en la que la obediencia ciega y la indulgencia se instalan, la adaptabilidad, flexibilidad y capacidad de supervivencia de la empresa se estancan. Crear un contexto interno potente es sumamente retador y todavía más necesario en la actualidad. Pensar en cómo abrir camino a las nuevas perspectivas de la ‘Generación Z’ obliga a pensar en formas de adaptación organizacional y encamina a las empresas hacia modelos más responsivos ante los cambios y la novedad.

Cuando damos prioridad a las personas, como parte fundamental del sistema organizacional, brindando espacios de reflexión y ajuste ante nuevas perspectivas, encaminamos la visión y acción organizacional hacia valores fundamentados en el progreso y desarrollo individual y global.

Artículo de Kreadis con información de:

-Deep Patel en Forbes: Why transparency is the key tointegrating Generation Z in the workplace.

-Diego Remírez en Forbes: Generación Z, los futuros clientes de tuempresa.

-Luis Carlos Chacón en Forbes: La Generación Z resulta ser más ambiciosaque la Millennial.

-Natalia Jiménez en El Mundo: Generación Z, más allá de los millennials.

Los retos técnicos y adaptativos en la planificación

La planificación es sin duda un paso clave en la organización del tiempo. Para desarrollarla y llevarla a cabo, partimos de los objetivos que nos establecemos, así como las tareas que de estos se derivan.

En muchas ocasiones, la planificación en términos de tareas, objetivos y solución de problemas, se posterga o se salta, debido a la creencia errónea de que su análisis redunda en una “pérdida de tiempo”. Aunque la aparición de dificultades y tareas nuevas es continua, la planificación y el análisis constituyen un marco de fundamental importancia para la gestión eficaz del tiempo, así como la resolución de problemas.

Con la intención de delinear una planificación certera, es necesario, como primer paso, establecer los objetivos y los retos a los que hemos de dar respuesta y dirigir nuestras acciones. Para ello, nos resulta de gran utilidad clasificar estos retos que van surgiendo, de cara a determinar los objetivos que tienen mayor relevancia para nuestro proyecto profesional. Esto nos permite ser sensibles a la hora de planificar el tiempo que dedicamos a cada tarea y circunstancia.

En la teoría del liderazgo adaptativo se trabaja con dos tipos de retos:

Retos técnicos: Son aquellos problemas fáciles de definir y, generalmente, para abordarlos contamos con una solución clara y establecida. Eso no implica que sean sencillos, pero se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen. La resolución de un problema técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso.

Retos adaptativos: Los desafíos adaptativos, por su parte, son poco claros y difíciles de identificar. Están muy vinculados a los hábitos y costumbres, por lo que pasan inadvertidos. Los hemos interiorizado de tal manera que no somos capaces de verlos. En los desafíos adaptativos las personas involucradas somos parte del problema y, al mismo tiempo, somos parte de la solución. Hay facciones, diferencias de opinión.

En muchas ocasiones, se tiende a evitar el conflicto con la intención de no “perder tiempo” en ello… Sin embargo, tanto el conflicto como la reflexión, son necesarios para la innovación. Antes de “lanzarnos” a la solución-acción, hay que reflexionar sobre cuál es el problema y qué tipo de soluciones exige, dado que, si un problema adaptativo se trata como un problema técnico, solo para economizar en cuanto a tiempo, puede que éste se agrave.

Por ejemplo, se ha trabajado con frecuencia el problema de los conductores en estado de embriaguez como un problema técnico (aumentando las penas y consecuencias legales y económicas, aumentando el control en carreteras…), sin embargo, el problema adaptativo de fondo, quedaba intacto: aumentar la conciencia social en cuanto al consumo de bebidas alcohólicas en el momento de coger el coche, así como la desnaturalización del tema en diversos contextos.

Los retos técnicos suelen planificarse y llevarse a cabo con mayor facilidad, mientras que los adaptativos, al representar una tarea de mayor envergadura, se tienden a postergar o incluso a omitir en nuestra planificación y curso de acción, lo que puede desembocar en el agravamiento del problema a enfrentar. Es importante hacer la distinción de este tipo de retos para dar cabida a soluciones necesarias y que permitan la evolución de nuestro negocio.

Veamos algunas diferencias entre los retos adaptativos y técnicos en el contexto de la planificación:

Hace algunos meses, revisamos lo referente a los retos técnicos y adaptativos en uno de nuestros talleres de “Gestión del Tiempo”. En dicha ocasión, nos apoyamos en el siguiente ejemplo para ilustrar la gestión de ambos tipos de retos con respecto a la planificación:

“Empiezo a vender mi producto y tiene una excelente acogida en el mercado… Transcurridos un par de meses, muchas unidades comienzan a mostrarse defectuosas, por lo tanto, recibo gran cantidad de reclamaciones y devoluciones.”

¿Se trata de un reto técnico o de un reto adaptativo? Dar respuesta a esta pregunta, nos permite:

• Reflexionar acerca de nuestra meta u objetivo primordial,
• Establecer objetivos claros para tomar acciones correctivas,
• Organizar nuestra planificación de forma precisa, reflexiva y comprehensiva para atender al problema que se nos presenta.

De esta forma, para detectar qué tipo de reto estamos enfrentando, lo primero que hemos de hacer es reflexionar acerca de cuál es el objetivo que pretendemos conseguir en el momento de afrontar el problema que se nos presenta. Este objetivo dependerá, evidentemente, del contexto y características de nuestro trabajo y empresa.

El objetivo frente al problema que nos sirve de ejemplo sería, principalmente, que nuestro producto se siga vendiendo.

Ahora bien, si consideramos este problema como un reto técnico, lo más probable es que nuestros próximos pasos y nuestra planificación se enfoquen en subsanar el conflicto a nivel de recursos. En este sentido, la planificación incluiría temas como:

Sin embargo, si cambiamos nuestro enfoque ampliándolo e intentando hacerlo más comprehensivo, pronto veremos que lo más importante para cumplir con nuestro objetivo (recordemos que se trata de seguir vendiendo nuestro producto), ha de ir más allá de las soluciones técnicas y que se trata en realidad de solucionar un reto adaptativo:

Si pasamos por alto que el problema nos presenta en realidad un reto adaptativo, pronto nos encontraremos utilizando nuestro tiempo únicamente en solventar los problemas que se derivan directamente de la situación, sin que atendamos o planifiquemos una estrategia más profunda que tendría que ver con recuperar la confianza de nuestros clientes. Si lo segundo se ignora, es fácil que entremos en una situación de bucle en donde no entendemos qué ocurre para que el producto no se siga vendiendo si hemos considerado y seguido todos “los pasos correctos” en nuestra planificación.

Con este ejemplo vemos, además, que los retos técnicos suelen entenderse como urgentes, por lo que se planifican las acciones rápidamente. Sin embargo, los retos adaptativos implican tareas de mayor envergadura, por lo que son más difíciles de definir y, por tanto, más propensos a quedarse fuera de nuestra consideración y de nuestra planificación.

Actualmente muchas empresas luchan por ampliar el foco en el momento de gestionar los conflictos que surgen, así como mantener un enfoque innovador y creativo en las soluciones y estrategias que emprenden. Este enfoque innovador intenta hacer espacio a soluciones adaptativas como marca de competitividad y adaptabilidad. Poder pensar en la profundidad y calado de cada tarea, distinguiendo si se trata de retos meramente técnicos o si requieren por su parte un enfoque adaptativo, nos permite tener una planificación más ajustada a nuestras metas. Esto, además, permite que la planificación sea lo suficientemente flexible como para incorporar los cambios. Cuando asumimos un reto adaptativo y desglosamos las tareas que el mismo implica, maximizamos nuestros recursos, evitando que los problemas tiendan a reaparecer ocupando un lugar fijo en nuestra agenda y quitándonos tiempo.  

4 Retos que enfrentarás si eres el miembro con menos experiencia del equipo

Foto: Thomas Peter

Acabas de empezar un nuevo trabajo y sientes gran motivación y emoción. Sólo hay una ‘pega’: Eres, claramente, la persona con menos experiencia de tu equipo de trabajo. Quizá se trata de que es tu primer trabajo, que eres el más joven del equipo, que has tomado un nuevo rumbo profesional cambiando entre profesiones, o quizá has obtenido este nuevo puesto en un departamento distinto al que estabas por promoción interna.

Cualquiera que sea el escenario, puede que te encuentres en la situación en la que tienes la sensación que, a diferencia de ti, todos a tu alrededor parecen conocer su trabajo como la palma de su mano, haciendo que te sientas como que te quedas atrás. Esta, desde luego, no es una sensación cómoda o agradable, sin embargo, la realidad es que enfrentarás retos específicos relacionados con ser la persona del equipo con menor experiencia. Ser consciente y sensible ante esto, puede ayudar a prepararte para enfrentar los retos y problemas más comunes que esta situación envuelve.

Es por ello que te apuntamos los 4 retos más comunes que enfrenta el trabajador más joven o con menos experiencia del equipo, así como sus posibles soluciones.

Reto 1: Superar el “síndrome del impostor”

Cuando te das cuenta que tus compañeros de trabajo tienen mucha más experiencia que tú, quizá tu primer pensamiento sea “Vaya, ¡quizá han cometido un gran error contratándome!”. Sin embargo, a menos que no hayas sido completamente honesto en tu currículo, tu nuevo empleador sabe que eres novato en este tipo de trabajo y, aun así, ha decidido contar contigo para el puesto.

Esto significa que han visto el gran potencial que tienes, y que creen que puedes conseguir hacer un buen trabajo. (Es un hecho: No van a jugárselas contratando a alguien que piensan que fallará al hacer su trabajo).

Solución

El primer paso es que te des algo de mérito y empieces a creer también en ti. Has sido seleccionado porque te has “lanzado al ruedo” y, seguramente, has puesto mucho esfuerzo para conseguir ese nuevo reto laboral. Así que, reconecta con esa parte más ambiciosa de ti mismo, esa que pensó que podías aplicar para este puesto de trabajo y conseguirlo. ¿Qué piensas que te hacía el mejor cualificado y, por tanto, la mejor elección para ese puesto? ¡Apóyate en esos rasgos para empezar!

Segundo, si detectas algo que te hace sentir particularmente nervioso o inseguro, explora cómo puedes reforzar esas habilidades. Toma un curso o conecta con algún nuevo colega o una red de networking y explora cómo puedes desarrollar las habilidades que sientes que careces.

Reto 2: Pensar que lo sabes todo

Algunas personas caen en el otro lado del espectro, pensando y actuando como que “lo saben todo”. Este desafío puede ser una amenaza mayor para ‘descarrilar’ en tu nuevo puesto de trabajo, ya que es mucho más difícil de “auto-diagnosticar”, es decir, de que lo detectemos en nosotros mismos. Quizá, aunque sabes que eres el miembro menos experimentado, piensas “¡Esto está chupao, ya lo tengo!” y a partir de ello, mostrar poco o ningún interés en escuchar a otros, aprender de sus experiencias o pedir ayuda.

Como imaginarás, esto puede afectarte de muchas maneras.

Primero, no sacas partido o te beneficias de la sabiduría o conocimiento institucional. Por ejemplo, quizá tienes una idea brillante, y precisamente por ello alguien más la ha ‘lanzado’ hace algunos meses atrás, y tú desconoces el hecho y ves cómo se desecha tu propuesta con un motivo imprevisto. Ten en cuenta que no serás capaz de aprender de esto si no tienes en cuenta el feedback del resto del equipo.

Segundo, esta actitud dificultará que hagas aliados. A menudo, se paga un precio por ser “nuevo” en algo. Aunque no se trate del trabajo más estimulante, partir desde el lugar de “sé mucho, pero me queda mucho más por aprender” puede hacer una gran diferencia en la manera en la que te perciben tus colegas, ganando respeto y reflejando tus habilidades para trabajar en equipo.

Solución

Intenta por todos los medios sentirte seguro de ti mismo y compartir tus ideas, sin embargo, no confundas esto con actuar como que eres “la persona más lista del lugar”.

Una de las mejores cosas que puedes hacer es trabajar tus habilidades de escucha. Por ejemplo, durante una sesión de brainstorming, o lluvia de ideas, no te enfoques en ser el primero que expone su opinión. En su lugar, intenta escuchar qué tienen que decir tus colegas acerca del tema, y evalúa si puedes apoyar, construir o aprender más sobre las ideas expuestas por ellos.

Además de esto, no temas en pedir ayuda y feedback, esto siempre será más beneficioso que intentar hacer las cosas de forma aislada y por tu cuenta, sobre todo si estás repleto de dudas acerca de lo que llevas a cabo. Admitir que no tienes todas las respuestas, no solo te hace más accesible ante otros, sino que además aumenta la probabilidad de que tus colegas confíen en ti cuando afirmas saber acerca de lo que estás hablando o proponiendo.

Reto 3: Cuando te asignan todas las tareas de bajo nivel o importancia

Ten en cuenta que algo de “trabajo básico” es parte del camino. Aunque en principio pueda afectar tu sentimiento de valía, o quizá tu ego, este tipo de tareas pueden ser de gran utilidad, ya que te proporcionan las bases para entender las tareas de alto nivel que te serán asignadas en un futuro cercano.

De cualquier forma, es natural que no quieras sentir que “se aprovechan” de ti, y muchas personas pueden tender a derivar tareas insignificantes, irrelevantes o tediosas en los colegas con menos experiencia. El conflicto que puede surgirte internamente puede residir en que, aunque quieres proyectar la motivación que sientes hacia tu trabajo, y ser percibido como alguien con buena actitud y disposición, por otro lado, no quieres que este tipo de tareas sean las únicas que lleves a cabo y terminen alejándote de tu verdadero perfil y puesto de trabajo.

Solución

La mejor manera de gestionar este reto es valerte de una comunicación abierta y asertiva. Habla con tu responsable o líder de equipo acerca de la realidad de equilibrar este tipo de tareas tediosas con tus otras labores. Pídele ayuda para establecer un orden de prioridades en tus tareas y objetivos, y explora si puede compartir contigo cómo este tipo de obligaciones añaden valor al equipo y a tu futuro trabajo y desempeño.

Si tienes colegas que continúan pidiéndote que realices un tipo de trabajo en particular, mira si puedes usar esta clase de asignaciones como un punto de partida para una labor más retadora y comprometedora. Puedes decir algo como “Estoy contento con ayudar con “X”, sin embargo, también estoy dispuesto a realizar “Y” y me encantaría poder hacer una contribución mayor para el proyecto…”.

Reto 4: Necesitas más tiempo

Frases como “ponte al día” o “coge el ritmo” se relacionan con el tiempo por una razón. Como sabrás, serás más eficiente en una tarea la décima vez que la realizas, y aún más con cada repetición y la práctica.

Sin embargo, tus compañeros pueden olvidar que la base de datos, tareas y muchos procedimientos no son intuitivos, o que, antes que todo, la agilidad y los “atajos” están sujetos a la memoria, por lo que tendrás que practicar una y otra vez y cruzar referencias de información de manera continua. Si no se te facilita suficiente tiempo, te encontrarás pronto en un estado de permanente lucha o tensión.

Solución

Este reto tiene una salida relativamente fácil, ya que no hay razón para sentir vergüenza por ser nuevo o querer que las cosas se hagan de forma correcta. Por ello, a menudo todo lo que necesitas es hacerles un pequeño recordatorio, como por ejemplo decir “Soy nuevo en [cualquiera que sea la tarea que estás haciendo]. ¿Tenéis alguna sugerencia en cuanto a cómo podría hacerla de manera más rápida?”.

Luego, pregunta si, mientras que consigues dominar la tarea, podrías tener un poco de tiempo extra para terminarla, subrayando que quieres hacerlo de forma correcta. Esto también proporciona una oportunidad a tus colegas para aclararte si el tiempo en la realización de dicha tarea es un factor importante, o si más bien prefieren que esté terminada a que esté perfecta.

Estos 4 retos y las soluciones propuestas pueden proporcionarte un buen punto de partida para ir haciéndote a tu nuevo puesto. Recuerda, has saltado al siguiente nivel y puede que ahora te sientas un poco fuera de lugar. Es una sensación frecuente y natural en los comienzos, sin embargo, más pronto de lo que crees, ganarás experiencia y agilidad… Y alguien nuevo será contratado y ¡acudirá a ti para aclarar dudas y pedirte claves y consejos!

Artículo original de Sara McCord en Forbes “4 ChallengesYou’ll Face As The Least-Experienced Member of The Team”- Traducción y adaptación de Kreadis.

Del éxito a la maestría: Aceptar el “casi” lograrlo

El desarrollo y la autorrealización personal y profesional, están colmados de la idea de “éxito”. Esta implica conseguir una meta establecida, un hito o reconocimiento que dota de sentido el esfuerzo realizado en la consecución de dicha meta. Sin embargo, muchos sentimos con frecuencia que nos quedamos a unos pocos pasos de conseguir ese ideal de éxito, considerando dichos resultados como un “fracaso”.

El esfuerzo por construirnos a nosotros mismos y conseguir paulatinamente objetivos, requiere que nos planteemos un objetivo inicial. Como muestra la metáfora del arquero, apuntamos a un blanco bien señalado -un objetivo- que guía nuestras acciones. Como le ocurre al arquero, en numerosas ocasiones erramos el tiro o sólo conseguimos acercarnos al blanco.

La historiadora del arte, Sarah Lewis, ofrece una reflexión en TedTalks acerca de la función de este “casi lograrlo”. Teniendo en mente la metáfora del arquero, en la que, “para acertar en el blanco, se ha de apuntar a un objetivo ligeramente desviado de él”, reflexiona acerca de la utilidad de esas ocasiones en las que se “ha fallado el tiro”; así como el valor de ello en el desarrollo personal como algo que nos hace avanzar más allá del éxito hacia la maestría, hacia el verdadero dominio y experiencia o pericia.

Compartimos aquí sus reflexiones:

Me siento muy afortunada de que mi primer trabajo haya sido en el Museo de Arte Moderno, en una retrospectiva de la pintora Elizabeth Murray. Aprendí mucho de ella. El curador de arte Robert Storr seleccionó todas las pinturas que Murray realizó a lo largo de su vida. Me encantaba ver las obras de los 70s… Había algunos motivos y elementos de éstas, que resurgían más tarde en su obra. Recuerdo que le pregunté qué pensaba acerca de sus primeras obras; si no se supiera que eran de ella, tal vez habría sido imposible imaginarlo. Me dijo que algunas no alcanzaban su marca personal en cuanto a lo que ella quería que fueran. De hecho, una de las obras que tampoco consideró que respondía a su marca personal, la desechó en los contenedores de basura de su estudio y fue recogida por una vecina que vio en aquel momento su valor.

En aquel momento cambió mi opinión acerca del éxito y la creatividad. Me di cuenta de que el éxito es un momento, pero lo que siempre admiramos realmente es la creatividad y la maestría. Pero el tema es ¿qué nos lleva a convertir el éxito en maestría? Esta es una pregunta que me he hecho durante mucho tiempo. Creo que llega cuando comenzamos a valorar el regalo de “casi lograrlo”.

Esto es algo que empecé a entender cuando fui, en un frío día de mayo, a ver un torneo universitario de tiro al arco. Quería ver lo que se llama la ‘paradoja del arquero’, la idea de que para acertar en el blanco, se debe apuntar a algo ligeramente desviado de él. Vi cómo el entrenador acompañaba a las chicas que estaban en una especie de ‘relajación concentrada’. Todas pasaban y me sonreían, pero me evaluaban en su camino al campo y hablaban entre ellas, no con palabras, sino con números, ángulos y posiciones acerca de cómo planeaban acertar la diana. Me situé detrás de una de las arqueras, mientras que su entrenador se ubicaba entre nosotras para evaluar quién podría necesitar ayuda. La observaba y no entendía cómo siquiera podría ser posible acertar en el blanco, en el círculo de los 10 puntos. Este estaba a una distancia estándar de 70 metros y se veía tan pequeño como la cabeza de una cerilla sostenida con el brazo extendido en las puntas de los dedos. Y esto mientras se sostiene un arco de 20 kilos en cada tiro. Recuerdo que primero acertó 7 puntos, después 9, después 10… y la siguiente flecha ni siquiera dio en el objetivo. Vi que eso le proporcionó más tenacidad y siguió una y otra vez, durante tres horas. Al final de la práctica, una de las arqueras estaba tan exhausta que se acostó en el césped con los brazos extendidos, mirando hacia el cielo.

Puede resultar muy poco común un nivel de vocación que lleve a alguien a perseverar con ese nivel de exactitud, alineando la postura corporal durante tres horas para conseguir dar en el blanco, persiguiendo una excelencia en la oscuridad. Me quedé allí porque me di cuenta de que estaba viendo algo excepcional, la diferencia entre el éxito y la maestría.

El éxito es acertar los 10 puntos, pero la maestría es saber que eso no importa si no lo puedes replicar y volver a hacer una y otra vez. La maestría no es lo mismo que la excelencia. No es lo mismo que el éxito, que entiendo como un evento, un momento en el tiempo, una etiqueta que el mundo te otorga. La maestría no es lograr un objetivo si no la búsqueda constante en sí. Lo que nos hace hacer esto, lo que nos lleva adelante es valorar el casi lograrlo. 

¿Cuántas veces no catalogamos algo como un clásico, incluso como una obra maestra, mientras que su creador la considera irremediablemente inacabada, plagada de dificultades y errores, en otras palabras, algo que casi ha logrado? Elizabeth Murray me sorprendió con sus revelaciones sobre sus obras tempranas. Paul Cézanne generalmente pensaba que sus obras estaban incompletas por lo que deliberadamente las apartaba con la intención de continuarlas después, y al final de su vida resultó que solo había firmado el 10% de sus pinturas. Mientras que otros veían obras dignas de alabanza en los textos de Franz Kafka, este veía incompletitud, tanto así que quiso que todos sus diarios manuscritos, cartas e incluso borradores se quemaran después de su muerte. Sus amigos se negaron a cumplir su voluntad y gracias a ello tenemos todas las obras que atribuimos a Kafka.  

La búsqueda de la maestría, en otras palabras, es un constante “casi conseguirlo” que nos impulsa hacia adelante. “Señor, concédeme el desear más de lo que puedo lograr”, rogaba Miguel Ángel a ese Dios de la Capilla Sixtina, como si él mismo fuera ese Adán retratado con su dedo extendido y “casi” tocando la mano de Dios.

La maestría es el buscar, no el llegar. Es la búsqueda constante de cerrar la brecha entre lo que se es y lo que se quiere ser. La maestría es sacrificarse por nuestro propio oficio y vocación, y no por hacer una carrera. ¿Cuántos inventores y emprendedores anónimos viven esto? Vemos esto incluso en la vida del explorador del ártico Ben Saunders, quien me dijo que su triunfo no es simplemente el resultado de un gran logro, sino el resultado de una cadena de “casi-victorias”, de “casi lograrlo”.

Progresamos cuando superamos nuestros límites. Es una sabiduría que entendió Duke Ellington cuando dijo que la canción favorita de su repertorio era siempre la siguiente, siempre la que aún no había compuesto. Parte de la razón de que el “casi lograrlo” construya la maestría, es porque mientras mayor sea nuestra competencia y capacidad, más claramente podemos ver que no sabemos todo lo que creíamos saber.

El éxito nos motiva, pero el casi lograrlo, nos catapulta a una búsqueda constante. Uno de los ejemplos más vívidos de esto, es cuando vemos la diferencia entre los medallistas olímpicos de plata y los de bronce después de la competencia. Thomas Gilovich y su equipo de la universidad de Cornell, estudiaron esta diferencia y encontraron que la frustración que sufren los ganadores de medalla de plata comparada con la de los de bronce, que están un poco más felices por haber conseguido entrar en el cuadro olímpico y no quedarse sin conseguir una medalla, les da a los ganadores de la plata un objetivo para mejorar en la competición. Vemos esto incluso en la industria de las apuestas en el que aplicamos este fenómeno del “casi lograrlo”, creando billetes de rascar, los cuales tienen un promedio más alto de “casi ganadores”, lo que anima a comprar más billetes de lotería conocidos como ‘gana-fáciles’. Este fenómeno fue explotado por la industria de apuestas en Inglaterra durante la década de los 70s. la razón del porqué “casi ganar” da esta propulsión, es porque cambia nuestra manera de ver las cosas y pone nuestras metas, a las que tendemos a poner a la distancia, más cerca de donde estamos. El “casi lograrlo” nos hace concentrarnos, en el momento actual, en lo que planeamos para alcanzar ‘la cima de la montaña’ a la que apuntamos. Jackie Joyner-Kersee, perdió el oro en heptatlón en 1984 por una diferencia de un tercio de segundo. Su esposo predijo que eso le daría la tenacidad para seguir compitiendo. En 1988, ganó el oro imponiendo una marca a la que ningún atleta se ha acercado desde entonces.

Progresamos no cuando ya hemos hecho todo, sino cuando aún hay algo por hacer. Sabemos que progresamos cuando estamos en nuestro propio límite. Los maestros no son expertos porque hayan llevado algo a su concepto o estado final. Son maestros porque llegan a la comprensión de que no existe un final como tal.

Mientras hablo, pienso en por qué el entrenador de las arqueras me dijo al final de la práctica, lejos de los oídos de las arqueras, que él y sus colegas sienten que nunca pueden dar lo suficiente por sus equipos, sienten que no hay suficientes técnicas de visualización ni entrenamientos de posturas con las que ayudarlas a superar ese “casi lograrlo”. No sonaba como una queja, sino como una sensible forma de admitir, hacerme saber y recordarme que se estaba entregando a un camino voraz e incompleto que siempre requiere más.

Nos construimos a partir de una idea inacabada, aun cuando esa idea refleje nuestro ‘yo’ anterior. Esta es la dinámica de la maestría. Acercarse a lo que pensábamos que queríamos, puede ayudarnos a obtener más de lo que jamás habríamos soñado que alcanzaríamos. Es lo que imagino que Elizabeth Murray pensaba cuando la vi sonreír al observar esas primeras obras en la galería. Aún si creamos utopías, creo que la incompletitud estaría presente. La completud es la meta, sin embargo espero que nunca sea el final.

Encontramos oportuna la reflexión que hace Lewis, ya que a menudo se presentan ocasiones en las que, partiendo de una meta establecida, los progresos -lejos de verse como tales- se perciben y experimentan como fracasos. Esto, contradictoriamente, puede minar nuestra motivación en en la búsqueda del éxito y la maestría. No quiere decir que obviemos las metas y objetivos que nos planteamos, sino más bien que podamos aceptar y poner en valor los "pequeños éxitos" que vamos consiguiendo, manteniendo nuestro deseo de alcanzar más y mejores resultados en nuestro camino profesional, dándonos pequeñas recompensas y alimentando nuestra motivación al logro de manera continua. 

Charla de Sarah Lewis- Embrace the near win para TedTalks. Traducción y Adaptación de Kreadis

Los 7 hábitos de las personas generosas altamente productivas

La generosidad hace que nos sintamos mejores personas, y aumenta nuestra autoestima, así como la sensación de bienestar. No obstante, cuando no se sabe gestionar de manera adecuada, las sensaciones de bienestar desaparecen dejando lugar a emociones no tan positivas ni beneficiosas para quien la ejerce.

Tal y como decía C. McGraw “ser amable no significa estar disponible 24/7”. Una persona generosa eficaz se asegura de que el beneficio que le procura el ayudar a otros compensa el coste que supone.

En el entorno laboral el exceso de generosidad puede llegar a representar un problema, pues suele “quemar” al generoso.

Para evitar esto, comentaremos algunas técnicas y hábitos saludables a tener en cuenta para poder ser una persona “generosa altamente efectiva” y os invitamos a revisar nuestro artículo sobre este tema “Algunas cuestiones sobre la generosidad en elcontexto laboral”.

Además de los aspectos que se muestran en la infografía, existen otras formas de coordinar el proceso de ayuda:

Generar una base documental de respuestas y recursos útiles.

¿Cuántas veces has contestado con diferentes versiones del mismo borrador? Algunos tipos de preguntas suelen repetirse más que otras. Enviar un FAQ (lista de preguntas y respuestas que surgen frecuentemente) puede resultar impersonal, pero no por ello tiene menos valor, ya que no siempre resulta necesario personalizar todo por completo. Cuando te tomas el tiempo de explicar algo de manera clara o cuando puedes reunir una lista de recursos útiles sobre un cierto tema, ¿qué sentido tiene el que solo una persona sea la que se beneficie de ello? Si se copian las partes más relevantes en un documento, se ahorrará mucho tiempo y aumentará el retorno de la inversión inicial.

Los profesores se fijan “horas de oficina” para poder estar disponibles para sus alumnos y separar los espacios para trabajar en su propia investigación. Esto puede no ser una gran idea si se aplica con el jefe o a las personas a las que se reporta directamente, pero se puede usar "horas de oficina" para mantener el tiempo de trabajo a salvo de interrupciones tanto propias como externas.

Existen muchas herramientas de planificación on-line para gestionar solicitudes de reuniones, llamadas o responsabilidades importantes para el negocio, muy útiles en este sentido, tanto los autores en este artículo como nosotras mismas, nos valemos de ellas para gestionar y coordinar nuestras agendas y proyectos. Esto nos permite establecer límites sobre nuestra disponibilidad, en vez de declarar "puertas abiertas" en nuestros calendarios. También nos ahorra el intercambio constante de emails destinados a encontrar huecos y establecer la disponibilidad de las partes.

Más allá de lo eficaz que se sea gestionando "el proceso de ayuda", siempre se recibirán más demandas de las que se puedan gestionar.

¿Cómo se puede decidir quién realmente necesita y merece ayuda?

A quién ayudar… la clave: No a cualquiera

C. Schweitzer aumentó de manera rápida su popularidad en los medios de comunicación digitales. A los pocos años de terminar la Universidad comenzó a encargarse del marketing y la comunicación de Vox Media y pronto se convirtió en líder en estrategias de audiencia en Time Inc.

A partir de ello, empezó a recibir un bombardeo de peticiones de estudiantes solicitando consejo para sus carreras o pidiéndole tutorías para sus trabajos, así como periodistas buscando claves sobre comunicación.

Una de estas peticiones, coincidió con una de las semanas en la que se estaba cambiando a un nuevo puesto de trabajo. Un estudiante que tenía que entregar un trabajo en una fecha próxima la contactó queriendo hablar con ella inmediatamente. Schweitzer explicó que estaba demasiado liada como para atender una llamada con tan poco preaviso pero que estaría encantada de contestar alguna pregunta específica por e-mail. El estudiante le pasó por e-mail nada menos que 6 preguntas que requerían contestaciones muy extensas. En realidad, lo que pretendía es que Schweitzer hiciese el trabajo completo por él sobre el futuro del periodismo, ni más ni menos.

Por desgracia, las personas generosas pueden ser muy vulnerables a los tomadores, teniendo en cuenta la clasificación que muestra el siguiente cuadro.

Tienden a confiar demasiado rápidamente y suelen ver lo mejor de cada persona. Pero puede también hacerles ser unos fantásticos detectores de mentiras. Al confiar en otros, se les miente más a menudo. De esta forma, los generosos suelen ver el espectro completo del comportamiento humano. Si se fijan detenidamente, pueden aprender a reconocer las claves que muestran las personas con una dinámica más centrada en el "egoísmo" quienes:

- Actúan teniendo derecho a recibir la ayuda de las personas.

- Reclamando el derecho al éxito, mientras culpan a otros del fracaso.

- Siendo, aparentemente, amables para luego traicionar tu ayuda o confianza.

- Siendo agradables solamente cuando necesitan un favor.

- Prometen en exceso y dan con cuentagotas.

Nada más basta pasar un tiempo con un tomador, para que no tarden en reflejar alguno de estos patrones.

Pero, tal y como hemos visto, el tiempo es algo que los generosos no pueden desperdiciar. No obstante, conlleva semanas o meses poder detectar cuando alguien está aprovechándose de la generosidad, no como recurso, sino como solución a su problema o labor. Sin embargo, una vez que se es consciente de ello, ya se ha hecho una inversión de esfuerzo y tiempo. En estos casos lo más probable es que el ‘tomador’ en cuestión, se esté valiendo asimismo de la generosidad de otros, a expensas de su tiempo y haciéndose a sí mismo flaco favor.

Para prevenir el ‘síndrome del quemado’ en relación con la generosidad, es necesario perfeccionar la habilidad en priorizar las peticiones y seleccionar cuáles son las realmente válidas. Los generosos que consiguen tener éxito en este sentido actúan como enfermeros de triaje: cuando alguien entra pidiendo ayuda, no saltan inmediatamente a poner un tratamiento. En su lugar, recopilan información para determinar cuán serio y urgente es el tema, determinan la mejor persona para ayudar en este caso y evalúan si hay algún tipo de atención o remedio que se pueda ir aplicando mientras tanto. Es entonces cuando deciden cómo ayudar o, incluso, si han de hacerlo. Tal y como Caroline McGraw nos recuerda, "No le debes nada a nadie".

¿Qué otros indicadores podemos utilizar para saber que se está ante un tomador?

Podemos, por ejemplo, tener en consideración cómo se ha hecho la petición. Los generosos reconocen que solicitar ayuda representa una imposición sobre el tiempo de las personas, y lo hacen de forma que resulte fácil responder. Suelen solicitar un “favor de 5 minutos” y se ofrecen para adaptarse a los horarios de la persona a la que piden ayuda. Los tomadores, sin embargo, contactan inesperadamente y preguntan si pueden llamar hoy en un momento. Si no se les contesta de manera inmediata, continúan pidiendo sin parar e insisten en mantener una reunión en sus términos, incluso cuando son ellos los que se están imponiendo y solicitando algo.

Otra señal es que “cuando se les da una mano, intentan coger el brazo”. Los generosos responden a la ayuda con gratitud y con deseo de poder devolverla en algún momento. Si continúan, lo hacen con cautela y sin expectativas. Los tomadores consideran la ayuda como una invitación abierta para conseguir más. Esta es la forma en la que la sobrecarga colaborativa va apareciendo en escena. Lo que en principio se pensaba que era una petición aislada para compartir algún tipo de información, poco a poco se convierte en un continuo compromiso con el proyecto del otro.

Cuando se tiene que lidiar con personas que tienden a abusar de la generosidad de otros -por la razón que sea, no es aconsejable reforzar su comportamiento satisfaciendo todas sus demandas. Conviene acercarse de la forma en la que lo hacen los “recíprocos” y pedirles reciprocidad en la transacción o que ayude a otros como contrapartida. De esta forma se tendrá una buena relación con ellos, y es posible proporcionarles una ayuda mucho más valiosa, que tiene que ver con la detección de su patrón y animarles a hacer esfuerzos por sacar adelante sus proyectos sin la dependencia del otro. Cuando ha llegado el momento de mantener una conversación constructiva con el tomador, lo cual no suele resultar una tarea sencilla, podemos valernos de algunos consejos al respecto:

ü  No esperar a sentirse “desfondado” por la generosidad mostrada a otros o la intención de dar respuesta a todo quien pide ayuda, a que el nivel de paciencia se haya agotado; o dejar que la misma persona haga demasiadas solicitudes hasta llegar a “colmar el vaso”. Esto puede provocar que la forma de plantearlo por parte del donante esté demasiado cargada emocionalmente y el tema se quede enganchado en la forma más que en el fondo.

ü  Cuando alguien se reconoce como generoso y ha aprendido a reconocer a los tomadores, es el momento de conversar sin esperar, con tranquilidad y con firmeza acerca de la necesidad de reciprocidad en la relación de ayuda con el fin de no terminar quemado.

Al principio de su carrera C. Schweitzer se sintió obligada a decir que sí a cada petición que le llegaba. Cuando este estudiante le envió el e-mail con las 6 preguntas, aprendió a poner sus límites. Ella contestó a una de las preguntas. El estudiante nunca le respondió.

Una última consideración… Cuidado con la brecha de género

Una pregunta que suele surgir es si existen diferencias de género en lo que se refiere al agotamiento por generosidad. Los datos en este sentido, muestran una tendencia: los hombres suelen tener un perfil más “tomador” y las mujeres suelen ser más “generosas”. Ocurre en todo tipo de entornos laborales de todo el mundo. Se espera que las mujeres ayuden más, pero obtienen menos reconocimiento por ello.

En las investigaciones de Simmons sobre diferencias de género, Joyce Fletcher observó esta dinámica sobre el terreno. En una compañía tecnológica, un importante lanzamiento de un producto estaba a punto de “caerse” hasta que un grupo de ingenieras diseñadoras consiguió salvarlo. Tomaron la iniciativa de arreglar un producto con mala calidad antes de que saliese al mercado. Tradujeron la jerga técnica de manera que los colaboradores pudiesen comprenderla, enseñaron a colegas con menos experiencia cómo afrontar problemas informáticos, y saltaron a escena cuando sus colegas se negaron a ayudar. Resolvieron conflictos entre compañeros, escucharon las frustraciones y ofrecieron asesoramiento y motivación al equipo.

Cuando estas mujeres entraron de golpe en escena para ayudar a su equipo, deberían haber sido recompensadas. Pero no lo fueron. Nadie se dio cuenta. Cuando una ingeniera le enseñó el producto defectuoso a un director de control de calidad, él se encogió de hombros, de forma que ella decidió ir al trabajo el sábado siguiente para arreglarlo. El director no se lo valoró. Fletcher escribe: “no se le dio reconocimiento verbal ni no verbal”. Cuando el director reconoció la ayuda de esta compañera, la despidió porque parecía estar amenazando su propio sentido de competencia y profesionalidad. Durante cuatro años estando en la sombra y realizando entrevistas con el equipo, Fletcher comprobó cómo situaciones como esta sucedían una y otra vez. Para las ingenieras el hecho de ayudar, pasaba absolutamente desapercibido.

Las mujeres soportan la responsabilidad de actos de ayuda valiosos, pero menos visibles, como hacer mentoring entre bambalinas. Se quedan atascadas con trabajo administrativo (planificando reuniones, tomando notas…) y no pueden recuperar este tiempo para usarlo en su propio trabajo, desarrollo profesional y oportunidades de voluntariado para realizar iniciativas de mayor visibilidad y calado profesional.

Si queremos parar el síndrome del quemado por generosidad, necesitamos cambiar los pesos en la balanza. Para las mujeres esto significa establecer límites en vez de estar disponibles para otros. Para los hombres que trabajan con ellas, significa tomar la iniciativa en hacer más trabajo de mentoring y de ayuda, a la vez que hacerse cargo de parte del trabajo administrativo que les corresponda. Para las organizaciones, significa la asignación y evaluación del trabajo en base a la contribución de las personas y no a su género, aunque esto ocurra por razones inconscientes o por hábitos instaurados en la organización. Y para todos nosotros en general, significa que ya es hora de abandonar las valoraciones sesgadas, de manera que puedan “salir a la luz” los actos de generosidad y ayuda que proporciona un grupo históricamente menos visible.

A pesar de que la generosidad hace que nuestros trabajos y nuestras vidas tengan más sentido, no siempre nos recarga de energía. Como promedio, el ayudar a otros hace que la gente se sienta solo modestamente más feliz. De hecho, algunos estudios muestran que los tomadores informan de mayores niveles de placer en la vida que los donantes. No es difícil adivinar por qué. Cuando la gente es generosa hasta el punto de quemarse, comienzan a cuestionarse su propia habilidad para ayudar y la satisfacción que de ello pueden obtener se va desvaneciendo.

Ser generoso significa cuidar a otros, pero no a costa de sí mismo. Aunque quizá podamos sentirnos menos generosos al hacerlo, es necesario poner límites y protegerse uno mismo de la extenuación y el cansancio, ya que los datos de las investigaciones al respecto son inequívocos: está comprobado que se ayuda más y mejor y que la satisfacción aumenta.

Fuente: Adam Grant y Reb Rebele – Harvard Business Review – The Big Idea